|
|
ОглавлениеI. Роль стратегического управления персоналом в деятельности организации II. Анализ внешней и внутренней среды организации III. Стратегическое управление в организации IV. Стратегический подход к управлению персоналом V. Стратегия управления знаниями VI. Стратегия управления организационной культурой VII. Стратегия организационного развития и управления изменениями VIII. Роль организационной структуры и службы управления персоналом в стратегическом управлении IX. Стратегия управления брендом работодателя Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуVII. Стратегия организационного развития и управления изменениями7.1. Роль изменений в развитии организацииНа всех этапах своего жизненного цикла любая организация сталкивается с необходимостью проведения изменений. Это вызвано влиянием внешней среды, изменением положения на рынке, возникновению и развитию новых технологий, переосмыслением миссии организации, возникновением новых целей и задач. Кроме того, организация, как открытая система, может успешно функционировать только при соблюдении определенных принципов. Одним из важнейших при этом является принцип адаптивности, под которым мы понимаем приспосабливаемость системы управления к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Основными моделями жизненного цикла компании, которые используются в теории и на практике, являются модели Л. Грейнера и И. Адизеса. Модель Л. Грейнера отражает поэтапное развитие организации, где в качестве границы между этапами выступает определенный кризис. Только преодолевая кризис, организация способна успешно выйти на новую стадию. Творческая стадия роста — первый этап развития организации, для которого характерны увлеченность идеей, желание воплотить ее в жизнь. Руководитель является идейным вдохновителем коллектива. По мере развития организации, достижения первых успехов возникает необходимость определить рамки руководства, в противном случае лидер может потерять власть. Рис. 22. Модель Л. Грейнера Направленный рост — для второго этапа развития характерны разработки правил и процедур, регламентирующих деятельность организации, формируется определенная организационная структура, налаживается система взаимодействия между подразделениями. Однако со временем особенности директивного управления приводят к негативным последствиям, поскольку жесткость организационной структуры мешает быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Наступает кризис автономии, который необходимо разрешить делегированием полномочий. Рост через делегирование — третий этап подразумевает делегирование основных управленческих полномочий руководителям отдельных подразделений и бизнес-единиц. Высшее руководство сосредоточено на разработке общей стратегии. Кризис контроля, наступающий по завершению данного этапа, означает отсутствие у руководства возможности отслеживать ситуацию во всех подразделениях одновременно. На этом этапе также может возникать рассогласованность стратегических целей и задач организации с целями отдельных подразделений, поскольку их руководители в большей мере озабочены решением текущих проблем. Рост через координацию — слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, усложняется процесс планирования, распределения инвестиций и контроля. Система управления становится громоздкой и не способна вовремя отреагировать на вызовы внешней среды. Возникает «кризис запретов» («кризис волокиты»). Рост через сотрудничество — организация осознает необходимость перемен. Упрощаются процедуры, пересматривается организационная структура (может быть трансформирована в матричную или проектную). Большая роль уделяется командной работе и способности менеджеров действовать согласованно. Л. Грейнер определил данный этап в модели, как заключительный, однако не исключил возникновения новых этапов. он предположил, что кризисом может стать усталость сотрудников от бесконечной погони за инновациями. Рис. 23. Модель И. Адизеса Идеи Л. Грейнера развил И. Адизес, сравнивая жизненный цикл организации с человеческим организмом. На каждом этапе развития организация, подобно человеку, имеет свои проблемы и «болезни», которые нельзя упускать из виду. При этом организация отличается тем, что она может избежать «смерти» при условии приведения ее систем в соответствие с требованиями внешней среды. Рост организации начинается и продолжается на следующих этапах. 1. Выхаживание. Возникает определенная идея, способствующая возникновению организации. 2. Младенчество. На начальном этапе развития организация не имеет структуры и формализованных правил. Задача руководства – выжить в условиях повышенного риска. Деятельность организации направлена на решение проблем, связанных с выживанием, и достижению результата. В числе факторов, способствующих ранней смерти организации, – недостаточная капитализация, отсутствие преданности со стороны основателя, чрезмерное делегирование полномочий. 3. Детство («Давай-давай»). Благополучный переход на следующую стадию, достижение определенных результатов приводит к возникновению новых направлений деятельности, требующих внимания. В числе проблем, которые называет И. Адизес, чрезмерная самонадеянность руководства, неспособность определить приоритеты, победа количества над качеством. 4. Юность. На стадии юности организация приобретает характерные черты: свою организационную структуру, правила, системы управления. Руководство делегирует часть полномочий специалистам. Для данного этапа характерны те же проблемы, что и для этапа делегирования полномочий по Л. Грейнеру – утрата контроля, чрезмерное увлечение формализацией процедур, конфликты между сторонниками старого и нового стиля управления. 5. Расцвет. Если организация успешно справилась с кризисными явлениями, характерными для предыдущих этапов, она переходит на следующую стадию, где есть четко определенные цели и приоритеты, организационная структура, соответствующая задачам компании, координация работы всех подразделений и эффективное взаимодействие между ними. Следующие за «Расцветом» этапы, начиная с шестого, относятся к периоду спада, который неизбежно возникает, если организация не готова к изменениям. 6. Стабильность. Организация стремится не столько к захвату новых рынков, сколько к сохранению и увеличению прибыли, снижению издержек. Большое значение уделяется показателям эффективности. 7. Аристократизм. Организация концентрирует усилия на сохранении и поддержании существующей системы управления, отрицает необходимость изменений, поощряет верность устоям и традициям. Инновационность достигается путем приобретения технологий и предприятий «извне». 8. Ранняя бюрократизация. Переход к бюрократизации начинается с попытки изменить организацию к лучшему путем увольнения малоэффективных, по мнению руководства, сотрудников вместо модернизации самой системы. Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление персоналом. Краткий курс" (Колетвинова Е.Ю.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
