Социально-психологическая оценка персонала: теория и практика. Монография

Анцупов А.Я., Ковалев В.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Психология Издательство: Проспект Дата размещения: 09.11.2017 ISBN: 9785392263370 Язык: Объем текста: 261 стр. Формат: epub

Оглавление

От авторов

Раздел I. Теоретические проблемы оценки персонала и взаимоотношений в организациях

Раздел II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста

Раздел III. Использование результатов социально-психологической оценки персонала в научных и прикладных целях

Раздел IV. Практика использования модульного социотеста в прикладных исследованиях

Раздел V. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала

Заключение

Приложения

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Раздел I.
Теоретические проблемы оценки персонала и взаимоотношений в организациях

Наука управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых концепций, ориентированных на решение проблем управления в крупных организациях со значительными человеческими ресурсами.

Большой вклад в определение психологических основ управления персоналом внесли как зарубежные, так и отечественные исследователи-психологи, философы, топ-менеджеры. Определение концептуальных основ, психологических механизмов, эффективных методов управления, сочетающихся с развитием персонала, максимальным учетом социально-психологического фактора, явилось важной задачей ученых многих стран.

Отдельными направлениями исследований стали проблемы поиска различных методов оценки эффективности деятельности персонала, степени его социального благополучия на рабочем месте, влияния психологического климата и взаимоотношений в организациях и трудовых коллективах на эффективность деятельности работников.

В данном разделе будут представлены те достижения научной мысли, которые, по мнению авторов, в наибольшей степени позволяют показать важность учета социально-психологического фактора в оценке персонала современных организаций и фирм, трудовых и учебных коллективов, а также высветить проблемы современного менеджмента, требующие новых подходов к их разрешению.

Глава 1.
Проблема оценки персонала в зарубежной психологии

1.1. Общие подходы к проблеме повышения мотивации персонала

В зарубежной науке ХХ в. выработаны концепции, внесшие существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это прежде всего концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений, а также концепция управления с позиций науки о поведении.

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

В 30-е гг. ХХ в. в американской теории управления научно оформилась доктрина «человеческих отношений». Одним из основоположников данной концепции был Э. Мэйо (1880–1949) — специалист в области антропологии, социологии, психологии и психиатрии. Эта школа сделала предметом своего исследования психологические мотивы поведения людей в процессе производства, «групповые отношения», проблемы «конфликта и сотрудничества», «коммуникационные барьеры», «неформальную организацию». Чувства рабочего, его настроения, убеждения становятся специальным и важным предметом изучения.

После многолетних экспериментов (см. § 3.1) Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений с учетом именно этих факторов.

Э. Мэйо и его последователи были убеждены в том, что конфликт между человеком и организацией можно полностью устранить, если удовлетворить социальные и психологические потребности рабочих. При этом предприниматели только выиграют, так как заметно возрастет производительность труда.

Значительное место в работах сторонников концепции «человеческих отношений» занимали организационные принципы управления и анализ мотивов поведения людей в группе. Речь шла о том, что производительность труда рабочих может повышаться не столько с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. Последователи школы «человеческих отношений» считали, что предлагаемые рекомендации вызовут у рабочих «эффект сопричастности» к управлению, помогут внушить, что они партнеры собственника. В этих целях рабочим предоставлялось право оценивать своих мастеров, участвовать в квалификационных комиссиях, обсуждать способы борьбы с браком, решать вопросы распределения премий и т. д.

Эта концепция была основана на важнейшем положении о том, что управление межличностными отношениями повышает степень удовлетворенности работников результатами своего труда и является основой повышения его производительности. Наибольшее распространение она получила в 30–50-е гг. ХХ в.

Концепция управления с позиций науки о поведении

Концепция управления с позиций науки о поведении — это относительно современная теория, получившая развитие в 1960-е гг. Основная цель ее разработки — повысить эффективность деятельности организации в результате совершенствования управления персоналом.

В рамках данной концепции осуществлялись исследования различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. В качестве главного показателя отношения людей к труду рассматриваются мотивы. Положительная мотивация выступает главным фактором успешности выполнения работы.

Исследования, проведенные психологом А. Маслоу (1908–1970), показали, что мотивами поступков людей часто являются не экономические силы, как ранее считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не всегда могут быть удовлетворены в денежном выражении. Большой вклад в развитие данного направления внесли также Ф. Херцберг, Д. Мак Грегор и др.

Основные направления развития теории и практики управления человеческими ресурсами

В настоящее время идеи, заложенные основоположниками теорий управления, переживают новый виток развития. Современный менеджмент продолжает развивать все лучшие достижения различных подходов.

Основными направлениями развития теории и практики управления человеческими ресурсами являются:

• систематизированный подход к управлению организацией;

• профессиональный отбор и профессиональное обучение персонала;

• углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделирования;

• применение количественных методов при принятии управленческих решений;

• разработка методов оптимизации межличностных отношений для повышения производительности и удовлетворенности трудом;

• разработка ситуационного подхода;

• использование психологических знаний в управлении, понимание необходимости создания в организации условий для реализации личностного потенциала каждого работника и др.

1.2. Оценка персонала в практике западного менеджмента

Если результаты деятельности организации ухудшаются, то необходимо приступить к выявлению и анализу причин данного явления. С этой целью прежде всего осуществляется комплексный анализ внешней и внутренней среды.

В процессе анализа контролируются внешние по отношению к организации факторы для определения возможностей компании и существующих для нее угроз. Оценка угроз и возможностей, имеющих место для конкретной организации, обычно проводится в следующих областях: экономике, политике, рыночных возможностях, конкуренции, технологиях, международном положении, социальном окружении.

Следующей проблемой, решаемой руководством, является определение того, обладает ли организация внутренними возможностями, чтобы воспользоваться возможностями внешними, а также выявление собственных слабых сторон, которые могут быть осложнены факторами внешней среды. Оценка внутренних возможностей осуществляется методом управленческого обследования. С целью упрощения в обследование рекомендуется включать следующие пять функций:

• маркетинг, финансовый (бухгалтерский) учет,

• операции (производственный процесс),

• человеческие ресурсы и корпоративную культуру.

В данном ряду особое внимание вызывает оценка человеческих ресурсов.

Когда проводится оценка персонала

По мнению западных менеджеров, на фирме необходимо периодически (один-два раза в год) проводить профессиональную и личностную оценку персонала. Это позволит увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, сформировать команду и кадровый резерв.

Наиболее распространены следующие случаи, при которых проводится оценка персонала:

1) необходимо оценить вновь принятых на работу сотрудников или выбрать наиболее достойного кандидата на вакантное место;

2) оценка необходима руководителю для выявления истинных причин возникающих конфликтов. Вполне возможно, что причиной может быть недостаточная компетентность или добросовестность некоторых работников;

3) предстоит реорганизация компании, и потому необходимо выявить кадровый резерв.

По мнению авторов учебника «Основы менеджмента», оценка результатов деятельности работника должна осуществляться после того, как он адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы.

Функции оценки персонала

Западные ученые особо выделяют следующие функции оценки персонала организации.

Административные функции. После того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия решений о повышении, переводе сотрудника или прекращении с ним трудового договора.

Информационные функции. Сообщая подчиненным сведения о том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности, руководитель не только информирует их, но и дает возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует общепринятому. При должной постановке процесса информирования работник не только узнает, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности — важное средство мотивации поведения людей. Оценка позволяет определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Проблемы единоличного оценивания персонала

Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным руководителем. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Кроме того, он должен уметь донести оценку до подчиненного. Без дополнительной подготовки по технике общения подобная задача часто оказывается довольно сложной для руководителя. Эти потенциальные проблемы нередко являются истинной причиной отказа руководителя от систематической оценки результатов работы подчиненных.

Одним из основных способов информирования подчиненного о недостатках его работы является критика. Критика вызывает защитную реакцию поведения у подчиненного, который в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен уметь провести конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Это также может представлять для него субъективную проблему.

Замечено: в тех случаях, когда руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-либо свойствам характера (надежность, отношения с людьми и т. д.), в рейтингах проявляется эффект ореола. Данный эффект означает, что какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя одни черты у него более выражены, а другие — менее. Кроме того, одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок.

Проведение оценки персонала

Важность оценки эффективности работы своих сотрудников признают все без исключения руководители, однако очень немногие делают это достаточно профессионально.

По мнению западных менеджеров, на большинстве современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности специалистов меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким как коммуникабельность и умение работать в составе команды.

Считается, что многое можно узнать о кандидате на вакантную должность, если прочитать его резюме, а также проанализировать ответы, которые он дал на поставленные, тщательно продуманные вопросы. По характеру ответов на вопросы можно судить о кандидатах. Так, считается, что люди, приславшие безликие резюме, возможно, подойдут для работы, не требующей творческого подхода. Однако если нужен специалист в какой-то конкретной области, то нужно подбирать человека, восприимчивого к новым идеям.

Во время собеседования с кандидатом оцениваются не только его профессиональные качества, но и анализируется его поведение в сложной ситуации. Если проводится собеседование с кандидатом на должность технического специалиста, то ему предлагается просмотреть список сложных компьютерных терминов и популярно объяснить суть одного из них так, как если бы его попросил об этом какой-либо пользователь. По полученному ответу работодатель сразу же уясняет несколько моментов:

1) может ли желающий работать в фирме дать разумное и доходчивое объяснение технической концепции неподкованному пользователю, не прибегая при этом к большому числу специальных терминов;

2) способен ли он лаконично излагать свои мысли;

3) поскольку иногда задаются весьма сложные, а подчас нарочито бессмысленные вопросы, хватит ли у кандидата смелости вместо невероятных предположений честно ответить: «Я не знаю», если у него действительно нет ответа на поставленный вопрос.

Процедура оценки эффективности работы персонала прежде всего ориентирована на будущее. Она должна способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе. Вместе с тем процедура оценки эффективности дает возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.

Выполняя свои должностные обязанности, менеджер-кадровик устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников. Цель оценки результатов деятельности — определить степень эффективности деятельности персонала. Процесс контроля при этом предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов при определении отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

Для проведения более точной оценки перед ее проведением создается «Профиль успеха» для данной специальности. «Профиль успеха» представляет собой детальное описание психологических качеств, необходимых для успешного выполнения работы.

Психологическая оценка проводится посредством глубинного интервью и тестирования. При анализе итогов работы, по мнению западных менеджеров, огромное значение имеет самооценка сотрудника. В ней заключен большой потенциал, способствующий постоянному совершенствованию человека. Считается, что, анализируя работу сотрудника, необходимо сделать его активным участником данного процесса. Лучший способ добиться этого — предложить ему оценить самого себя.

Руководители четко планируют и проводят процедуру оценки, предлагая своим служащим тщательно продуманные вопросы. Они могут носить достаточно общий характер, но при этом должны строго соответствовать главным целям данного мероприятия. Например, каждому сотруднику предлагается назвать три своих наиболее существенных технических достижения (он может указать решенные им технические проблемы, внедренные технологии, освоенные новые продукты и т. д.). Затем ему предлагается назвать три своих же инициативы, которые в той или иной степени помогли ему или его коллегам реорганизовать свою работу и повысить ее эффективность, а также улучшить деятельность предприятия в целом. Считается, что для повышения личной активности сотрудника и ориентирования его на решение не только технических, но и организационных проблем такой вопрос задавать необходимо.

Также для объективности анализа работы любого сотрудника большое значение имеют отзывы о нем его коллег. Например, одному из работников предлагается назвать имена трех специалистов (при этом по крайней мере один из них не должен быть сотрудником данного отдела), которые могли бы компетентно охарактеризовать его работу и подтвердить представленные в его отчете данные. После любопытно поговорить с этими людьми, хотя, вообще говоря, интересен и сам их перечень. Во время беседы им дается возможность сообщить об оцениваемом все самое хорошее. Затем предлагается ответить на вопрос, в чем и как, по их мнению, ему необходимо совершенствоваться в дальнейшем. Их советы иногда оказываются просто бесценными, поскольку продиктованы желанием помочь своему коллеге.

Во время беседы служащим также предлагается рассказать о своих основных неудачах или нереализованных замыслах за прошедший год. В большинстве случаев люди не стесняются говорить о своих неудачах. Это вполне допустимо, так как решение сложных проблем всегда связано с некоторыми просчетами, ведь не ошибается тот, кто ничего не делает.

Как уже отмечалось, при оценке эффективности труда сотрудников у руководителя появляется возможность узнать их мнение о своей деятельности. Можно предложить им высказать свои пожелания относительно того, как руководитель может помочь им работать более эффективно. Многие считают, что если внимательно прислушиваться к мнению сотрудников, то это улучшает взаимоотношения между ними и руководством.

Результаты оценки персонала

По итогам процесса оценки эффективности труда сотрудников составляется протокол, где отражаются его результаты. В этом документе формулируются задачи, которые коллектив должен решить в следующем году, ведь большинство служащих стремятся быть полезными своей компании, но они не смогут реализовать это стремление, если не будут четко знать, что от них требуется.

По результатам оценки представляется письменный отчет и заключение, структура которого определяется «Профилем успеха». Отчет может включать следующие разделы.

1. Мыслительные способности (интеллектуальные способности человека, его умение мыслить логически, абстрактно, способность оперировать большими объемами информации, умение делать выводы).

Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала: теория и практика. Монография

Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала: теория и практика. Монография

В монографии представлены оригинальные авторские разработки теории и практики социально-психологической оценки персонала. Авторы – один из ведущих конфликтологов России профессор Анцупов А. Я. и специалист в сфере теории и практики оценки и развития персонала доцент Ковалев В. В.<br /> Основное содержание работы представляет подробное описание методологического подхода к практике оценки персонала, основанного на технологии применения модульного социотеста Анцупова. Основное направление исследований – изучение всей системы и динамики взаимоотношений в малой социальной группе, выявление различных аспектов конфликтных, дружеских и других типов отношений, определение статусно-ролевых позиций каждого сотрудника (учащегося), различных индивидуально-групповых параметров отношений. Приведены примеры исследований военных, учебных, спортивных, коммерческих организаций, осуществленных авторами и их учениками на протяжении более чем 20-летней практики преподавания и научной работы в ведущих высших учебных заведениях РФ. Сформулированы рекомендации руководителям по повышению качества управления.<br /> Основными пользователями подходов, изложенных в монографии, являются руководители структурных подразделений организаций, учебных коллективов, специалисты структур по управлению и развитию персонала, а также психологи, педагоги, социологи и социальные работники. Материалы книги могут быть успешно использованы при подготовке монографий, диссертаций, научных статей, научно-исследовательских, дипломных и курсовых работ. На базе методологических подходов, изложенных в монографии, может осуществляться преподавание дисциплин «Психология управления», «Управление конфликтами в организациях», «Стратегическое управление», «Психологические технологии принятия и реализации управленческих решений».<br /> Материал, изложенный в работе, не имеет аналогов в зарубежной и отечественной практике оценки персонала, является перспективным для дальнейшего развития научным направлением, имеющим очевидные прикладные возможности.

Внимание! Авторские права на книгу "Социально-психологическая оценка персонала: теория и практика. Монография" (Анцупов А.Я., Ковалев В.В.) охраняются законодательством!