|
|
ОглавлениеГлава 1. Характеристика менеджмента Глава 2. Субъекты хозяйственных отношений. Организационно-правовые формы предприятий Глава 3. Организационно-экономические концепции деятельности предприятий Глава 4. Организация многоуровневых компаний Глава 5. Основные положения теории управления организацией Глава 6. Построение системы управления организацией Глава 7. Стратегический менеджмент Глава 8. Инструменты эффективного управления персоналом Глава 9. Инновационный менеджмент Глава 10. Антикризисное управление Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ§ 7.1. Понятие и сущность стратегии. Предпринимательские, организационные и трудовые стратегииКаждая конкретная стратегия компании — это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде компании. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии, неожиданное появление новых конкурентов, изменение социальных и экономических условий и т.п. Стратегия отличается от плана тем, что она разрабатывается в условиях неопределенности внешней среды, когда главная цель компании и составляющие ее основные и локальные цели (ЦУ) не могут быть определены с достаточной для практики определенностью и нельзя выработать конкретное задание (критерий управления (КУ) для подразделений компании. Поэтому в стратегии нельзя сформировать пару (ЦУ, КУ), в которой для достижения каждой конкретной цели определяется соответствующее задание. Конкретная стратегия является одной из стратегий из ряда альтернативных. Концепция системы предпринимательских стратегий. Целевая направленность каждой разрабатываемой конкретной стратегии определяется ориентировочным представлением конкретной цели управления — ориентиром управления (ОрУ), который уточняется в процессе разработки и реализации стратегии, приближаясь постепенно к конкретной цели. Каждому ориентиру управления ставится в соответствие определенная стратегия, являющаяся средством достижения этой цели. Таким образом, формируется пара [ОрУ, Стратегия], аналогичная паре [ЦУ, КУ]. Миссия компании (рекламное представление главной цели) может быть расчленена на ряд ОрУ нескольких уровней, образуя при этом дерево ориентиров управления (аналогично дереву целей). Чтобы выбрать соответствующую миссии компании стратегию, необходимо каждому целевому ориентиру поставить в соответствие конкретную стратегию определенного уровня, совокупность которых образует дерево предпринимательских стратегий (рис. 7.1). Предпринимательская стратегия — это стратегия, непосредственно направленная на решение определенных проблем предпринимательства (в отличие от организационной и трудовой стратегий, направленных на решение этих проблем косвенно). Предпринимательская стратегия компании в целом представляет собой систему конкретных стратегий. Таким образом, стратегия компании (сложной организации вообще) — это системный подход к решению проблем развития и функционирования компании, обеспечивающий сбалансированность ее деятельности и определяющий главные направления ее развития. Можно выделить несколько стратегических направлений (наборов или концепций альтернативных предпринимательских стратегий). В наибольшей степени получили распространение следующие стратегические направления (табл. 7.1): 1) стратегии деятельности; 2) стратегии удовлетворения потребностей; 3) стратегии роста; 4) стратегии научно-технического развития; 5) маркетинговые стратегии или стратегии конверсии деятельности; 6) стратегии конкуренции на товарных рынках; 7) стратегии конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии (нововведений). Рис. 7.1. Взаимное соответствие ориентиров управления и стратегий компании: а — дерево стратегических ориентиров управления; б — дерево предпринимательских стратегий компании Таблица 7.1 Предпринимательские стратегии компании Примечание. А — крупная компания; Б — средняя компания; В — небольшая организация. Стратегические направления соответствуют 1-му уровню декомпозиции миссии и стратегии компании. Принятые в каждом из этих направлений альтернативы могут быть дифференцированы по тем или иным параметрам деятельности компании (2-й уровень декомпозиции). Стратегии 1-го уровня выступают в качестве целей для стратегий 2-го уровня. Классификация стратегий компании неоднозначна. Это объясняется тем, что такую сложную категорию, какой является стратегия компании, можно расчленить на конкретные и локальные стратегии по различным признакам. Поэтому в различных литературных источниках можно встретиться с разнообразным наименованием и назначением многочисленных стратегий. При этом в каждой конкретной или локальной стратегии, как правило, присутствуют параметры, общие с другими стратегиями. Например, общие элементы присущи стратегиям удовлетворения потребностей и стратегиям научно-технического развития. Они как бы дополняют и уточняют друг друга. Так, стратегия опережения потребностей и стратегия лидерства в развитии технологии и продукции имеют такой общий принцип, как политика замены активных элементов действующей технологической системы. Эта политика предусматривает включение новых элементов в действующую технологическую систему немедленно после их опытной отработки. Компании, формируя свои стратегии, отбирают из числа альтернатив конкретные стратегии, соответствующие выбранным ими ориентирам управления, и конкретизируют их применительно к своим особенностям. При этом компании руководствуются принятой исходной концепцией выполнения миссии. В настоящей работе в качестве такой исходной концепции рассматривается концепция большой системы удовлетворения потребностей. Концепция организационных стратегий. Помимо предпринимательских стратегий, определяющих целенаправленность деятельности и взаимодействие компании с внешней средой, разрабатываются стратегии внутренней организации деятельности. Эти стратегии должны представлять собой набор правил и методов, реализующих системный подход к организации деятельности компании. Для компаний США характерны три группы довольно обособленных правил: 1) правила, определяющие набор критериев, используемых при оценке результатов деятельности в настоящем и в перспективе; 2) правила (организационные концепции), по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри компании; 3) правила (оперативные приемы), по которым компания ведет свою повседневную деятельность. Системный подход к организации на основе метода определения и согласования пар категорий управления дает возможность систематизировать набор организационных стратегий таким образом, чтобы их совокупность определяла объект управления (структуру компании), механизм управления и организацию управления. Разработанная таким образом система организационных стратегий включает: 1) правила определения структуры компании, целеполагания и оценки результатов деятельности, т.е. правила определения и согласования пар категорий управления [ОУ, ЦУ], [ЦУ, КУ], [ОУ, КУ]; 2) правила определения и организации управляющих воздействий на факторы управления в интересах достижения поставленных целей, т.е. правила определения и согласования пар категорий [КУ, ФкУ], [ФкУ, МУ], [ФкУ, РУ]. В совокупности правила 1 и 2 представляют собой метод формирования механизмов управления (МехУ); 3) правила организации управления в компании (ОргУ), т.е. правила определения и согласования совокупности категорий: субъект управления (СбУ), функции управления (ФУ), управленческие отношения между субъектами управления (УО), программы управления (ПУ), технология управления (ТУ), технические средства управления (ТСУ). Правила 1, 2, 3 в совокупности представляют собой концепцию построения структуры компании (ОУ) и системы управления компанией (СУ), включающей механизм управления и организацию управления. Концепция трудовых стратегий. Вследствие того, что производственная система представляет собой социотехническую систему, в стратегическом управлении целесообразно также выделение трудовых стратегий: • стратегии мотивации труда, определяющей приоритеты мотивационных комплексов внутренней мотивации, внешней положительной мотивации и внешней отрицательной мотивации. Однозначно предпочтительна стратегия, отдающая приоритет мотивационному механизму труда, в котором оценки значимости мотивов соответствуют неравенству ВМ > ВПМ > ВОМ. Такая стратегия ориентирует компанию на подчинение системы оплаты труда, стратегии научно-технического развития и организации труда формированию предпочтительного мотивационного механизма; • стратегии влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их облик. Таким образом, система стратегий компании может быть представлена как совокупность трех групп стратегий (схема 7.1): предпринимательских, организационных и трудовых. Стратегический проект. Обоснованная и сформулированная стратегия используется для разработки методом поиска стратегического проекта (проектов). Принятая стратегия позволяет сосредоточить внимание на наиболее значимых участках, параметрах и возможностях, отбросив несовместимые с ней варианты. Ориентир и стратегия разрабатываются в условиях неопределенности внешней среды компании, при неполной информации о потребностях и возможностях. Однако в ходе поиска при разработке стратегического проекта появляется новая информация, что дает возможность уточнять ориентир и стратегию. Поэтому разработка стратегии и стратегического проекта носит итеративный характер (схема 7.2). Схема 7.1. Система стратегий компании Схема 7.2. Алгоритм разработки стратегического проекта § 7.2. Стратегии роста. Критерии стратегийОдним из основных стратегических направлений компаний, как показано в табл. 7.1, являются стратегии роста. Различают несколько альтернативных стратегий роста, которыми руководствуются зарубежные компании. 1. Стратегия интенсивного роста потенциала компании, реализация которой ведет к ежегодному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет явно предпринимательский характер. Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстроизменяющимися (плодотворными или изменчивыми) технологиями. Ее придерживаются компании, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товаров или создания новых видов товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения компании или участия в других компаниях. 2. Стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживается большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Компании выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то скорее всего она будет следовать этой стратегии и впредь. 3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, т.е. полная распродажа материальных запасов и активов и ликвидация задолженности; продажа излишних подразделений, что освобождает компанию от невыгодных производств или иных видов деятельности и дает возможность переключиться в перспективе на более выгодные виды деятельности; сокращение и переориентация (избавление от «груза»), когда сокращение одних производств дает возможность повысить прибыльность других. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив скорее всего придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Критерии стратегий. Стратегический анализ осуществляется в интересах выбора конкретной стратегии из числа альтернатив и формирования всей системы стратегий. При анализе выявляется влияние внешних и внутренних факторов на критерии конкретных стратегий. Поскольку в системе стратегий конкретные стратегии взаимосвязаны, один и тот же критерий может принадлежать различным конкретным стратегиям. При формировании набора следует ограничиваться небольшим числом основных критериев с тем, чтобы анализ не был громоздким и предпочтительность стратегии была очевидной. В таблице 7.2 приводится перечень основных критериев по стратегическим направлениям деятельности компании. Таблица 7.2 Критерии деятельности компании по стратегическим направлениям (версия) § 7.3. Стратегический анализ и выбор стратегииПосредством стратегического анализа выявляется влияние внешних и внутренних факторов на деятельность компании, что определяет выбор стратегии и перспективы ее реализации. § 7.3.1. Системное представление факторов управленияУправление осуществляется путем воздействия на определенные факторы управления, т.е. на свойства и элементы объекта управления, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. Сами способы воздействия на те или иные факторы управления относятся к другой категории управления — методам управления или к аналогу методов — ресурсам. Вместе с тем способность (свойство) предприятия воспроизводить, аккумулировать и эффективно использовать эти ресурсы является категорией, которую необходимо отнести к факторам управления. Так как объект управления обладает свойствами целостности, изменение состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздействия приводит к изменению состояния объекта управления в целом или отдельных его частей. В управлении компанией объект управления является сложным и расчленяется на несколько менее сложных объектов, таких как: производственный процесс; факторы производства; процессы жизненного цикла продукции/технологии; процесс научно-технического развития производства и т.д. Поскольку объект управления представляет собой социотехническую систему, для формирования целостного механизма управления необходимо выявление не отдельных факторов, а всей системы факторов управления различной природы. Состав и структура такой системы определяются на основе следующих принципов: • система (множество) факторов управления является образом объекта управления и его внешней среды; • как и объект управления, система факторов управления имеет внешнюю, внутреннюю и иерархическую структуры: внешняя структура отражает взаимосвязи внутренних и внешних факторов, внутренняя структура — взаимосвязи внутренних факторов между собой, иерархическая структура — соподчиненность факторов. Значимость тех или иных факторов управления определяется целями управления: для достижения каждой цели (реализации стратегии) существует свой ряд приоритетности факторов. Ввиду сложности системы факторов управления дерево факторов целесообразно строить, используя различные признаки на том или ином уровне декомпозиции фактора. Этими признаками могут быть: структура системы, элементы производства, элементы жизненного цикла продукции/технологии (стадии, этапы и фазы), сферы и области внешней среды. Ряд предпочтительности факторов управления в достижении поставленной цели образуется факторами одного уровня, так как значимость факторов различных уровней несопоставима по логике формирования дерева факторов. Очевидно также, что чем конкретнее желательное содержание формируемого решения, тем ниже по уровню и шире по составу должен быть ряд учитываемых факторов управления. При формировании стратегии, цели которой ввиду нестабильности внешней среды представляют собой лишь ориентиры, достаточно осуществить анализ основных факторов (1-го и 2-го уровней дерева факторов). Внимание! Авторские права на книгу "Основы менеджмента. Учебное пособие" (Круглова Н.Ю.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
