|
|
ОглавлениеГлава 1. Характеристика менеджмента Глава 2. Субъекты хозяйственных отношений. Организационно-правовые формы предприятий Глава 3. Организационно-экономические концепции деятельности предприятий Глава 4. Организация многоуровневых компаний Глава 5. Основные положения теории управления организацией Глава 6. Построение системы управления организацией Глава 7. Стратегический менеджмент Глава 8. Инструменты эффективного управления персоналом Глава 9. Инновационный менеджмент Глава 10. Антикризисное управление Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 6. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙОбъект управления вместе с его внешней средой определяет механизм управления (требования к нему), а последний определяет организацию управления, т.е. имеет место цепочка: ОУ → МехУ → ОргУ. С изменением объекта управления и его внешней среды перестраивается механизм управления, а в соответствии с изменениями МехУ изменяется организация управления. Так, фирмы передовых стран мира в эпоху массового производства основное внимание в управлении уделяли разработке и совершенствованию механизма снижения издержек выпуска продукции. Переход к эпохе массового сбыта сопровождался переносом центра тяжести управления на маркетинг. С наступлением «постиндустриальной эпохи», когда технический прогресс коренным образом изменяет как спрос, так и предложение, основное внимание уделяется НИОКР: созданию высококачественных видов продукции на базе новейших технологий. Смена указанных эпох сопровождалась повышением темпов обновления производства, усилением неопределенности внешней среды и эволюцией систем управления. На трансформацию систем управления решающее влияние оказали изменчивость внешней среды и изменчивость технологий. Чем сложнее и неожиданнее становилось состояние общественного производства, тем в большей степени усложнялись системы управления. Выделяется четыре этапа развития этих систем: управление на основе контроля (постфактум); управление путем экстраполяции, когда будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого (в том числе целевое управление); управление на основе предвидения изменений и определения позиций (стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций); управление на основе гибких экстренных решений, своевременной реакции на изменения (на основе ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам). Нестабильность внешней среды предприятий, неожиданность возникновения новых проблем, не имеющих аналогов в прошлом, не позволяют использовать типовые решения в управлении, основанные на прошлом опыте и привычные для руководителей, специалистов и менеджеров. Решения, принимаемые по стратегическим проблемам, носят в этих условиях оригинальный характер, что требует особых качеств от лиц, принимающих их. Отмечается и другой разрез эволюции управления — эволюция стиля руководства от авторитарного к демократическому. Эпохе массового спроса, когда успех достигался выпуском сравнительно стандартной продукции с наименьшими производственными издержками и решения были сравнительно просты, соответствовал авторитарный стиль руководства. Эпохе массового сбыта, когда запросы покупателя стали более требовательными и разнообразными и успех достигается повышением качества и обновлением моделей, а принятие решений стало более сложной задачей, в большей степени соответствует демократический стиль руководства, способствующий привлечению к разработке решения специалистов различного профиля и высококвалифицированных экспертов. Реакция на изменчивость технологий привела к эволюции систем управления от модели бюрократической (механистической), являющейся строго регламентированной системой, к модели органической, дающей простор энтузиазму, организаторским и новаторским способностям управляющих. В российской промышленности сложилась и широко используется модель многоцелевой системы управления предприятием, в которой в широких пределах сочетаются свойства нормативной (в терминологии западных авторов — бюрократической или механистической) и органической моделей систем управления, что позволяет адаптировать ее к условиям рыночной экономики. Автор назвал такую адаптированную модель управления организованной, поскольку считает, что система управления во всех случаях должна быть организована, даже когда в ней преобладают самоорганизующиеся элементы. Сопоставление механистической, органической и организованной моделей управления приводится в табл. 6.1. Таблица 6.1 Сопоставление механистической (бюрократической), органической и организованной моделей управления § 6.1. Организованная модель системы управленияПредприятие представляет собой производственно-хозяйственную, социальную и экологическую развивающуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что: 1) система управления предприятием имеет многоцелевой характер; 2) цели управления имеют различную природу (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели); 3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей; 4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира; 5) ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов; 6) развитие предприятия, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей. Следовательно, целевое управление, под которым понимается управление для достижения динамической системы целей, органически присуще управлению предприятием. Преодоление растущей сложности управления. Постоянный рост сложности и разнообразия продукции и рост нестабильности внешней среды приводят к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и соответственно к росту сложности управления ими. В практике зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции: • разрабатывать более сложные и быстро действующие системы управления с тем, чтобы сложность и быстрота принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений; • упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта. Таким образом, если руководство компании не хочет усложнять систему управления, оно должно пойти по пути упрощения стратегических позиций компании, покинув нестабильные сферы деятельности. Обобщение российского опыта управления показывает, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто: • применением матричных структур функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления (рис. 6.1); • декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по сравнительно простой цели; • разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления; • разделением конкретных функций управления на подфункции — специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких обособленных целей; • сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления и преодоления этим негативных последствий управления по обособленным целям и обособленным функциям; • разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления; • формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения новейших методов ее сбора, обработки и контроля достоверности). Рис. 6.1. Модели управления: I — функционально-целевое управление; II — функционально-программно-целевое управление. А01, А02, ..., А01а, А01б, ... — специальные функции управления Состав системы управления. Система управления компанией содержит (схема 6.1): многоцелевую подсистему высшего руководства, в которой осуществляется преимущественно стратегическое управление, контроль за деятельностью подразделений компании и дочерних компаний, а также наблюдение за деятельностью зависимых компаний. Альтернативой выделению такой подсистемы может быть распределение функций высшего руководства по целевым подсистемам; целевые подсистемы, ориентированные на основные цели деятельности компании. В этих подсистемах осуществляется взаимодействие линейных руководителей и функциональных органов управления в интересах достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели; подсистемы управления программами (в модели функционально-программно-целевого управления). Различают программы, разработанные по стратегическим направлениям деятельности компании (например, программа достижения лидирующего положения на том или ином рынке), и программы создания, производства и реализации сложных видов продукции (например, создания нового магистрального самолета) или комплексов продукции (например, комплекса бытовой техники); Схема 6.1. Состав и назначение подсистем системы управления компанией подсистема линейного руководства производством, в рамках которой осуществляется непосредственное управление производственными процессами на основе единоначалия и интеграции целевого (программно-целевого) и функционального управления. Эта подсистема включает всех линейных руководителей производства (от управляющего СЗХ до мастера производственного участка). В отличие от целевых и функциональных подсистем, в которых преобладают горизонтальные связи взаимодействия (координации) между субъектами управления, в подсистеме линейного руководства преобладают вертикальные связи подчинения (субординации); функциональные подсистемы, реализующие управление по конкретным функциям (таким как: корпоративное или внутризаводское технико-экономическое планирование производства; организация производства, организация труда и т.д.), дифференцируемым по основным целям на специальные функции управления; подсистема обеспечения управления, организующая правовое, нормативное, информационное и техническое обеспечение управления путем создания соответствующих структур, осуществляющих эти функции, формирования банков данных, организации коммуникаций, организации сервисного обслуживания автоматизированных рабочих мест менеджеров и т.д. § 6.2. Целевые и программно-целевые подсистемыВ соответствии с декомпозицией главной цели деятельности предприятия в многоцелевой системе управления выделяется ряд целевых подсистем. Типичны следующие варианты состава целевых подсистем. Вариант 1 1. Управление производственным процессом. 2. Управление качеством продукции и маркетингом. 3. Управление ресурсами: трудовыми, материальными, основными производственными фондами, объектами договорных обязательств (купля-продажа, прокат, аренда, лизинг), финансовыми ресурсами. 4. Управление научно-техническим развитием производства. 5. Управление социальным развитием трудового коллектива. 6. Управление охраной окружающей среды. Вариант 2 1. Управление производственным процессом и факторами производства. 2. Управление научно-техническим развитием производства и качеством продукции. 3. Управление реконструкцией и капитальным строительством. 4. Управление финансами и объектами договорных обязательств. 5. Управление социальными программами. 6. Управление охраной окружающей среды. Особенность варианта 2 состоит в том, что в подсистеме 1 совмещено управление процессом изготовления продукции и факторами, обеспечивающими этот процесс; в подсистеме 2 совмещены управление формированием качества продукции и управление факторами, обеспечивающими достижение необходимого уровня качества (научно-технического развития производства). В этом варианте управление маркетингом отнесено к функциональному управлению, поскольку оно связано с обеими указанными целевыми подсистемами. Управление социальным развитием организуется по принципу программно-целевого управления, что предполагает разработку целевых программ по важнейшим социальным проблемам компании. Управление в каждой целевой подсистеме определяется объектом управления, его целями и показателями достижения целей, спецификой механизма управления, составом специальных функций управления и их распределением по функциональным подсистемам (головным органам управления), составом задач по каждой специальной функции и их распределением по органам управления, организацией взаимодействия органов управления в выполнении специальных функций управления, взаимодействием данной целевой подсистемы с другими целевыми подсистемами. Характеристика объектов и целей управления в целевых подсистемах приводится в табл. 6.2. Специальные функции. Основным структурным элементом многоцелевой системы управления является специальная функция — подфункция конкретной функции, ориентированная на определенную основную цель. В многоуровневых компаниях специальные функции могут дифференцироваться или распределяться по уровням структуры компании. В таблице 6.3 приводится в качестве примера состав специальных функций целевой подсистемы «Управление научно-техническим развитием производства и качеством продукции» основного и дочернего акционерных обществ. Таблица 6.2 Характеристика целевых подсистем Таблица 6.3 Состав специальных функций целевой подсистемы «Управление научно-техническим развитием производства и качеством продукции» в системе управления АО Взаимосвязь целевых подсистем. Система управления предприятием, как и сама производственная система, является целостно-обособленной. Целевые подсистемы взаимосвязаны. Эти связи реализуются в структуре СУ выделением многоцелевых специальных функций и горизонтальными взаимосвязями в функциональных подсистемах и подсистеме линейного руководства. Управление научно-техническим развитием взаимосвязано со всеми целевыми подсистемами, поскольку цели этих подсистем достигаются при условии реализации основной цели научно-технического развития. Особо тесную связь управление развитием имеет с управлением качеством продукции и маркетингом, так как научно-технический уровень производства, безусловно, является главным фактором создания и изготовления высококачественной продукции. Через управление качеством продукции и маркетингом устанавливаются требования рынка к технологическому развитию производства; через новые товары новая технология получает рыночную поддержку и происходит технологический скачок. Организационно интеграция управления научно-техническим развитием с управлением качеством продукции достигается объединением целевых подсистем 2 и 4 (вариант 1) или назначением единого руководителя этих целевых подсистем и единых головных исполнителей взаимосвязанных специальных функций. Программное управление. В матричных структурах управления целевая направленность может приобретать форму «управления проектом» (программой). Программы создания, производства и реализации продукции имеют обычно маркетинговую направленность («товар-рынок»). Как уже было сказано, такие программы разрабатываются применительно к сложным наукоемким видам продукции или применительно к комплексу продукции родственного назначения. Они обычно содержат задания по параметрам качества, объемам и срокам производства, предполагаемым темпам роста спроса на различных рынках, предполагаемой рентабельности, технической подготовке производства, развертыванию маркетинговой сети сбыта и сервисного обслуживания у потребителя и ряд других заданий. Внимание! Авторские права на книгу "Основы менеджмента. Учебное пособие" (Круглова Н.Ю.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
