|
|
ОглавлениеГлава 1. Теоретические аспекты международного менеджмента Глава 2. Внешняя среда международного бизнеса Глава 3. Менеджмент международной компании Глава 4. Планирование в системе международного менеджмента Глава 5. Стратегии конкурентной борьбы международных компаний Глава 6. Управление персоналом в международном менеджменте Глава 7. Корпоративная культура в системе международного менеджмента Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕЦели главы Изучив данную главу, вы получите представление: • об основных подходах к управлению персоналом в ТНК; • о стратегиях управления мультинациональными различиями в международных компаниях; • о сущности основных теорий мотивации в управлении персоналом в современных ТНК. 6.1. Основные подходы к управлению персоналом международной компанииВыход международной компании за пределы своих национальных границ и вступление в международный бизнес требует от менеджмента глубокого понимания культурных, этнических и религиозных особенностей, ценностей и обычаев различных народов. Менеджмент должен быть полностью адекватен специфике той страны, на рынок которой международная компания намерена выйти. Это означает необходимость адаптации стиля руководства компании, манеры общения и сложившихся привычек к совершенно иным условиям социальной, экономической, политической, юридической и порой самобытной, в чем-то даже уникальной среды, а также признавать и уважать другие культуры и использовать различные методы управления персоналом для того, чтобы эффективно управлять международной компанией в условиях культурного многообразия персонала в национальном и глобальном масштабах. В этом контексте следует выделить два основных подхода, которые можно назвать «свободой от культуры» и «зависимостью от культуры». Сторонники первого подхода («свобода от культуры») утверждают, что стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ, каким в компаниях осуществляется управление персоналом, гораздо менее зависит от культуры страны, чем от размера компании, используемых технологий и промышленных инноваций. Ведь хорошо известно, что международные компании, чья конкурентная стратегия базируется на инновациях, используют более профессиональный и ангажированный стиль управления, чем производители пластмассовых игрушек или гамбургеров. В свою очередь, например, управление сетями экспресс-закусочных не слишком меняется с изменением культурной среды. Приверженцы второго подхода («зависимости от культуры») утверждают, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством ее членов. Каждое новое поколение по мере того, как оно принимает убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя на мировых рынках компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать схожие организационные структуры управления и стили менеджмента, адекватные существующим в стране особенностям культурной среды. Следовательно, национальная культура действительно может выступать предпосылкой использования различных способов организации компании и методов управления ее персоналом. В данном контексте интересно рассмотреть позицию М.И. Соколовой, которая классифицирует отношения между материнской компанией и дочерними предприятиями как этноцентрические, полицентрические, регионоцентрические или геоцентрические [33]. Этноцентрические отношения предполагают, что все решения и стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией. Полицентрические — все стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией, а способы их конкретной реализации на практике — дочерними предприятиями на местах. При регионоцентрических отношениях региональные отделения компании служат своеобразным «буфером» при взаимодействии головной компании с местными дочерними предприятиями. В случае геоцентрического подхода все решения принимаются при непосредственном участии как головной, так и дочерних компаний. В транснациональных компаниях в зависимости от характера отношений между головной компанией и подконтрольными ей предприятиями выделяют четыре основных подхода к управлению персоналом. 1. Этноцентрический подход. В данном случае преобладает свойственный данной стране подход, и подразделения компании ориентируются на стандартизированные методы управления человеческими ресурсами. 2. Полицентрический подход. Каждое подразделение имеет возможность разрабатывать свою собственную модель управления человеческими ресурсами с учетом местных условий. 3. регионоцентрический подход схож с полицентрическим, но в данном случае подразделения компании действуют на региональной основе, и специфика управления человеческими ресурсами едина для всего региона. 4. Геоцентрический подход предполагает реализацию стратегии управления персоналом на глобальной основе. Стратегия и политика разрабатывается штаб-квартирой (головным офисом) и подразделениями совместно. Геоцентрические транснациональные компании отличаются интернациональной культурой, что соответствует современным тенденциям растущей глобализации мировой экономики. По мере того как транснациональная компания углубляет и расширяет свою деятельность за рубежом, разные подходы к управлению персоналом обычно сменяют друг друга. Как правило, многие ТНК начинают с этноцентрического подхода, а затем, после того как выясняется, что местные условия, стандарты и продукция сильно отличаются друг от друга, переходят к полицентрическому. Регионоцентрический подход сменяет другие стратегии в случае необходимости рационализации и усиления координации деятельности компании в различных регионах. Сегодня многие международные компании переходят к геоцентрической стратегии в стремлении к глобализации своей деятельности. Однако ТНК вынуждены вырабатывать компромиссные решения относительно требований менеджеров на местах и глобальной интеграции, а также искать возможности для инноваций и обучения персонала, что выражается на практике в выборе соответствующей стратегии управления межкультурными различиями. Во многих странах одновременно используется несколько стратегий, что часто приводит к их смешению. Тем не менее для компаний важным остается вопрос глобализации их бизнеса. Обобщение опыта зарубежных компаний позволяет выделить три основные стратегии управления межкультурными различиями: • игнорирование; • минимизация; • максимальное использование. Когда компания выбирает стратегию игнорирования различий в культуре, она исходит из принципа, что бизнес есть бизнес, и в какой бы части света персонал ни находился, сотрудники ничем друг от друга не отличаются. Причиной такого явления считают тот факт, что схожесть практики управления является следствием экономического и технического развития, всеобщего стремления к модернизации и увеличения профессионализма за счет повышения уровня образования и развития консультационных услуг. Такие компании переносят практику менеджмента, принятую в стране, в другие страны. При этом их дочерние компании должны строго придерживаться полученных указаний, что, по мнению руководства головной компании, необходимо для поддержания высокого качества производства, обслуживания клиентов, высокого уровня технических стандартов. Все сотрудники таких компаний должны придерживаться принципов корпоративной культуры, на которой настаивает головное руководство, хотя вовсе не обязательно, что каждый работник сможет понять и принять ее. Практика международного менеджмента свидетельствует, что примеров успешной реализации данной стратегии достаточно много. Считается, что игнорирование культурных различий оправданно в таких отраслях, как нефтедобыча, строительство и телекоммуникации. Наиболее ярким примером данного подхода является деятельность американских компаний McDonald’s, Walt Disney Company, IBM. При ориентации на минимизацию межкультурных различий международная компания признает важность таких различий, но видит в них, главным образом, источник конфликтов и проблем. В этом случае компания пытается привести все культуры к одному общему типу или, напротив, прибегнуть к их сегрегации для предотвращения возможного конфликта. Такой подход может быть реализован путем формирования глобальной корпоративной культуры или предоставления самостоятельности зарубежным филиалам при жестком финансовом контроле их деятельности и строгой системе отчетности. При этом международные компании, которые используют данный подход, исходят из того, что сильная корпоративная культура может служить инструментом нивелирования влияния различных национальных культур, или позволяют дочерним компаниям действовать на основе своей собственной культуры (полицентрический подход) до тех пор, пока это приносит положительный эффект. Третьим подходом является стратегия максимального использования межкультурных различий, который основан на идее о том, что менеджеры международных компаний не смогут эффективно взаимодействовать с работниками других национальностей, если они не будут знать язык и культурные особенности их стран. Более того, необходимо наладить механизмы сотрудничества между различными подразделениями компании, иначе взаимодействие не будет достигнуто. Использование различий корпоративных культур предполагает поиск баланса между степенью самостоятельности местного подразделения и степенью осуществляемого центром контроля, что является очень сложной задачей для многих транснациональных корпораций. Этот баланс по-разному складывался в США, Европе и Японии. Так, американские компании больше внимания уделяют вопросам глобальной интеграции, поскольку в США внешние рынки приобретают все больший вес. Европейские транснациональные корпорации стремятся к глобализации и считают возможным предоставить местным подразделениям большую самостоятельность. Что касается японских компаний, то здесь процесс интернационализации проходил весьма болезненно, особенно на уровне менеджеров среднего звена, и сейчас они прилагают активные усилия, чтобы приспособиться к местным условиям. Возможно, такие различия в подходах могут быть объяснены культурной спецификой стран. Например, экспансия американских компаний в Европу заставляет их придерживаться регионоцентрического подхода скорее всего из-за недостаточного понимания местных европейских культур. Более того, склонность американских компаний к стандартизации объясняется тем, что культура США впитала в себя несколько различных культур, ассимилировав их. Отсюда их стремление к универсализму, что может объяснить использование ими этноцентрического подхода в управлении. В некоторой степени это относится и к японским компаниям, которые рассчитывают на то, что все остальные должны «вливаться» в их группу. Быть другим, отличаться, в их понимании, это все равно, что не иметь шансов присоединиться к группе. В результате такого подхода японцы не могут нанимать талантливых местных рабочих в других странах. Приобретение иностранных компаний для японских корпораций всегда большая проблема. Но несмотря на это японские менеджеры пытаются с большим или меньшим успехом адаптироваться к местным условиям и культуре. Внимание! Авторские права на книгу "Международный менеджмент. 2-е издание" (Сейфуллаева М.Э.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
