|
|
ОглавлениеГлава 1. Теоретические аспекты международного менеджмента Глава 2. Внешняя среда международного бизнеса Глава 3. Менеджмент международной компании Глава 4. Планирование в системе международного менеджмента Глава 5. Стратегии конкурентной борьбы международных компаний Глава 6. Управление персоналом в международном менеджменте Глава 7. Корпоративная культура в системе международного менеджмента Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙЦели главы Изучив данную главу, вы получите представление: • о современных тенденциях в конкурентной борьбе на мировых рынках; • о содержании понятия «гиперконкуренция» и ее основных движущих силах; • о экономическом содержании понятия «конкурентные преимущества»; • об основных типах конкурентных преимуществ; • о методах оценки конкурентоспособности товаров и услуг в современной мировой экономике. 5.1. Сущность и виды конкуренции на мировых рынкахЗнаменитый Марк Твен однажды сказал: «Все толкуют о погоде, но никто ничего с ней не делает». Перефразируя, можно отметить, что ни один менеджер-международник не признается, что он не знает основных соперников своей компании. Но как разработать эффективную стратегию конкурентной борьбы? В последние годы на мировых рынках сбыта произошли радикальные изменения в характере конкуренции, которые привели к коренному изменению поведения участников конкурентной борьбы, возникновению новой ситуации соперничества, адекватной условиям современного мирохозяйственного развития и отличающейся многоаспектностью интересов конкурирующих сторон, высоким динамизмом и растущей агрессивностью. Эта ситуация получила название гиперконкуренции. Отметим ряд отличительных признаков, характерных для новой конкурентной ситуации. 1. Гиперконкуренция одновременно охватывает несколько областей, важнейшие из которых: качество производимой продукции, затраты, использование новейших технологий, создание рыночных барьеров, укрепление финансового положения компании. В новых условиях все указанные параметры должны учитываться фирменным менеджментом не по отдельности, а одновременно. 2. Международные компании вынуждены также принимать во внимание многоаспектный характер гиперконкуренции. Это означает, что, во-первых, они конкурируют между собой на разных уровнях — не только на рынках сбыта, но и в области инноваций, интеллектуальных, финансовых и природных ресурсов. Во-вторых, многоаспектность гиперконкуренции проявляется в использовании адаптивных маркетинговых подходов на различных страновых рынках. При этом руководство компании должно гибко и мобильно реагировать на специфику поведения потребителей, учитывать любые колебания спроса. 3. Третий важнейший признак гиперконкуренции — высокий динамизм рыночных процессов, что предполагает оценку не только существующих, но и будущих запросов потребителей. Компании должны быть готовы удовлетворить их до того, как наметившиеся тенденции станут реальностью. 4. Наконец, еще одна характеристика гиперконкуренции — растущая агрессивность участников рыночного пространства, целью которой является нарушение имеющегося равновесия в расстановке сил конкуренции, достижение конкурентных преимуществ над соперниками рынка. Что касается движущих сил гиперконкуренции, то следует выделить пять основных факторов, которые в совокупности оказывают непосредственное влияние на гиперконкуренцию. Первая движущая сила — это растущая глобализация мировой экономики, развитие которой с позиций анализа международной конкуренции происходит в двух важнейших направлениях. С одной стороны, наблюдается глобализация конкуренции в сфере предложения: постоянный рост предложения со стороны глобально оперирующих поставщиков продукции на основе международного разделения труда. С другой стороны, глобализация конкуренции происходит по пути гомогенизации спроса: постоянно растет число глобальных потребителей и сбытовых посредников. Увеличивается спрос на стандартную и унифицированную продукцию. Так, тенденцией формирования глобального сегмента потребителей успешно воспользовались самые разнообразные компании. Whirlpool, Sony и IKEA, например, извлекли выгоды из растущей потребности глобального среднего класса в кухонных принадлежностях, бытовой электронике и предметах домашнего обихода. Фирмы Levi’s, Nike и Sega открыли для себя глобальный молодежный рынок, а компании De Beers, Chanel, Gucci и Rolls Royce с успехом обслуживают глобальный рынок элитных потребителей. Вторая движущая сила гиперконкуренции — растущая поляризация рынков, которая выражается в том, что одни потребительские сегменты все больше отдают предпочтение качественной и дорогой продукции, а другие — самой дешевой, игнорируя продукцию среднего достоинства. Если в середине 70-х г. XX в. доля указанных категорий продукции в мировом спросе составляла соответственно 28, 23 и 49%, то к 2010 г. эти показатели прогнозируются на уровне 40, 50 и 10%. Третьей движущей силой гиперконкуренции является процесс размывания отраслевых границ, который также осуществляется в двух важнейших направлениях. Так, с одной стороны, стираются границы между разными отраслями, происходит их слияние (особенно хорошо это видно на примере банковского и страхового бизнеса). С другой стороны, исчезают внутриотраслевые границы за счет слияний и поглощений. Здесь можно привести пример с автомобилестроением, где после слияния компании стремятся выпускать практически весь спектр автомобилей. Четвертая движущая сила гиперконкуренции — это рост технизации, активное распространение информационных и коммуникационных технологий, что позволяет создавать мощные информационно-коммуникационные сети. Пятая движущая сила гиперконкуренции заключается в усилилении процесса дерегулирования рынков, вызванного, в частности, растущей приватизацией государственных предприятий и ликвидацией монополий. В данной ситуации выход на внешний рынок не только позволяет международным компаниям реализовать новые возможности, но и выдвигает особые требования к формированию стратегии конкурентной борьбы. Чтобы достичь успеха на внешних рынках, международная компания должна при разработке стратегии учитывать различия в бизнес-среде и конкуренции в отдельных странах. Международную деятельность фирмы отличают особые характеристики конкуренции: • наличие валютного риска; • влияние процентных ставок и темпов инфляции в разных странах; • эффект масштаба при экспорте; • высокие транспортные издержки; • воздействие общей деловой активности страны рынка сбыта; • присутствие институциональных и кредитных рисков. Они находят отражение в новых способах конкурентной борьбы на мировых товарных рынках. Модели международной конкуренции в разных отраслях экономики сильно различаются. На одном полюсе находится мультинациональная конкуренция, или конкуренция на отдельных, изолированных друг от другого национальных рынках. Покупатели на разных рынках имеют разные ожидания, предпочтения и особенности; конкуренция на внутреннем рынке одной страны не зависит от конкуренции на внутренних рынках других стран, в каждой стране также свой состав компаний-конкурентов. Например, во Франции, Бразилии и Японии модели банковской деятельности различны, заметно отличаются также и рыночные условия, ожидания клиентов, а конкурентная борьба в банковском секторе Франции никак не влияет на конкуренцию в Бразилии и Японии. При мультинациональной конкуренции у компании не существует интернационального рынка, а есть лишь совокупность автономных национальных рынков. При мультинациональной конкуренции компании-соперники борются за лидерство на рынках разных стран. Преимущества стратегии, разработанные для конкретной страны, и любое достигнутое в данной стране конкурентное преимущество не выходят за рамки данной страны и не распространяются на другие государства, в которых работает компания. Мультинациональная конкуренция характерна для таких отраслей, как пивная промышленность, страхование жизни, производство швейных изделий, выплавка металлов, производство некоторых продуктов питания (кофе, крупы, консервы, замороженные продукты) и многих видов розничной торговли. На другом полюсе — глобальная конкуренция, при которой конкурентные условия на разных внутренних рынках тесно между собой взаимосвязаны. В этом случае конкурентоспособность компании на каждом национальном рынке зависит от конкуренции на других национальных рынках. Особенно интенсивна глобальная конкуренция в странах, в которых велики объемы зарубежных продаж и где присутствие компании стратегически необходимо для упрочения положения в данной отрасли. При глобальной конкуренции международная компания укрепляет свои позиции, осуществляя деловые операции во всем мире. Конкурентные преимущества, достигнутые на внутреннем рынке, дополняются преимуществами, создаваемыми в других странах (размещение предприятий в странах с низким уровнем оплаты труда, передача опыта и навыков ведения бизнеса из одной страны в другую, обслуживание мультинациональных клиентов, высокая репутация торговой марки). Глобальные преимущества компании в этом случае напрямую зависят от ее конкурентных преимуществ на национальном рынке. Мировая конкуренция характерна для производства автомобилей, телевизоров, автошин и автопокрышек, телекоммуникационного оборудования, копировальных устройств, часов, для коммерческих воздушных перевозок. В глобальных отраслях конкурирующие компании борются за лидерство на мировом рынке. Следует помнить, что разные сегменты одной отрасли могут содержать сегменты с разным уровнем конкуренции — глобальным, мультинациональным, локальным. Например, в гостиничном и мотельном бизнесе, в сегменте недорогих и средних отелей наблюдается мультинациональная конкуренция, а в сегменте гостиниц бизнес-класса и класса люкс конкуренция уже носит глобальный характер. Такие компании, как Nikki, Mariott, Sheraton, Hilton располагают отелями во многих странах мира, используют единую систему резервирования мест в гостиницах любой страны, одинаковые стандарты качества и сервиса. Они ориентируются на бизнесменов и туристов, часто совершающих зарубежные поездки. В отрасли горючесмазочных материалов сегмент топлива для судовых двигателей характеризуется глобальной конкуренцией, поскольку судам требуется один и тот же вид топлива. Компании в данном сегменте сражаются за глобальную узнаваемость торговых марок, поэтому ведущие производители топлива и смазочных материалов (Exxon Mobil, BP, Shell) осуществляют операции во многих странах мира. В сегменте автомобильных моторных масел осуществляется мультинациональная конкуренция. Страны различаются погодными условиями, поведением водителей, организацией розничной торговли; производство обеспечивает ограниченное снижение издержек за счет эффекта масштаба; транспортные издержки высоки. Поэтому такие национальные компании, как Quaker State и Pennzoil в США и Castrol в Великобритании лидируют на своих внутренних рынках, но не выходят на глобальный. Внимание! Авторские права на книгу "Международный менеджмент. 2-е издание" (Сейфуллаева М.Э.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
