Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Савкин А.Д., Данилова М.А.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Психология Издательство: Проспект Дата размещения: 12.02.2016 ISBN: 9785392202133 Язык: Объем текста: 216 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Что за слово такое — «Коучинг»?

Глава 2. Зачем и кому нужен коучинг

Глава 3. Личный коучинг: любишь кататься — люби и катайся

Глава 4. Индивидуальный коучинг в организации

Глава 5. Коучинг для организаций и команд

Глава 6. Коучинг как стиль менеджмента

Глава 7. Коуч — кто он?

Заключение

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 6.
Коучинг как стиль менеджмента

Развитие и обучение

Коучинг внутри компании присутствует в двух форматах. Первый — тот, который проводят специалисты по развитию, работающие в компании. Он в основном проводится для среднего менеджмента, для людей, которые находятся с ними в одной горизонтали. Такие специалисты раньше занимались исключительно обучением, тренингами и последние три-четыре года очень активно добавляются во внутреннюю систему развития сотрудников и коучинг.

Второй формат — когда сам руководитель работает в формате коучинга со своими подчиненными. И эти два вида коучинга внутри организации очень сильно отличаются друг от друга.

Сначала подробнее остановимся на первом формате.

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать необходимость обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового.

Что же происходит на практике?

Есть несколько вариантов. Рассмотрим крайние из них, находящиеся на полюсах:

• руководство решает, что нужно обучить персонал, заказывается семинар-тренинг для сотрудников по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту; проводится разовое обучение или цикл, ставится «галочка»;

• прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации; выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков; в лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. А второй вариант стоит рассмотреть подробнее.

Кажется, что все в нем предусмотрено. И такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях. Безусловным плюсом является ясность для работника:

• чего от него ждут;

• что хорошо и что плохо на каждой конкретной должности;

• какими знаниями и навыками необходимо обладать для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице, войти в «золотой фонд» компании и т. п.

Тем не менее у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западной или транслируется в российские филиалы глобальных компаний. Что же происходит, когда мы, так сказать, надеваем костюм с чужого плеча без подгонки, не говоря уже о том, чтобы сшить его по фигуре?

Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой А. Маслоу. И основной пробел выстраиваемых таким образом систем состоит в том, что не учитывается менталитет россиянина и индивидуальность каждого.

«Да, мне ясно, что от меня хотят. Но с какой стати я должен этому следовать? Почему именно в таком виде? Да и очень сложно проследить — выполняю ли я это на 100%».

За годы советской власти мы научились мимикрировать и маскироваться, демонстрируя «бурную деятельность», прятать свои истинные устремления. Хуже того, у нас только начинает формироваться культура осознания своих истинных ценностей, собственных желаний и сознательного выстраивания своей жизни в целом и профессионального развития в соответствии с этими ценностями. Нам приходилось встречать целые отделы, которые «уволились, не увольняясь», т. е. сотрудники продолжали ходить на работу, развивая кипучую деятельность, вводя руководство в недоумение. Почему результативность отдела падает, несмотря на создание всех необходимых условий: закупку оргтехники, обеспечение средствами связи, создания свободного графика и пр.?

Сотрудники стали профессионалами по части отмазок, объясняющих почему это якобы сделать нельзя, вместо того, чтобы эффективно искать и находить пути решения поставленных задач к назначенному времени, используя имеющиеся ресурсы. После анализа сложившейся ситуации руководство решило обучить своих специалистов! При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому принимается идея: «Если человек чего-то не делает, значит, не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно, его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать, надо показать, рассказать, как это надо делать».

Да, в каких-то случаях это действительно так. Инструктаж на входе, безусловно, необходим. Мы не сторонники простого бросания в воду как способа обучения плаванию. Кроме того, есть правила и процедуры, которым сотрудник обязан неукоснительно следовать, именно это и должно составлять содержание обязательного обучения. Да и санкции за неисполнение этого должны быть ясными и четкими.

Однако зачастую подход к обучению однобокий. Некоторые заказчики уделяют много времени поиску хороших специалистов, интересных, нужных программ, не учитывая, что для того, чтобы собрать хороший урожай, недостаточно просто бросить качественные семена!

Обучение как средство демотивации

Еще более опасно, когда происходит подмена двух понятий — «развитие» и «обучение» (их почему-то приравнивают!).

Сотрудников учат, их буквально пичкают знаниями, как детей манной кашей. А если при этом основная форма обучения — «Так делать правильно!» со ссылкой на авторитеты и «Делайте так, как я», и при этом просто рассказывают, не обладая нужными навыками и умениями, чтобы продемонстрировать, как это работает, то последствия и вовсе плачевны.

Происходит перенасыщение знаниями. Но осознание того, что получена «эксклюзивная, бесценная» информация, потрачено время и немалые деньги, а также потребность показать «свою возросшую ценность для компании» подталкивают людей блистать полученными знаниями не на деле, а на словах. Сотрудники начинают общаться на «умном», наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. Возникает своеобразная кастовость со всеми вытекающими последствиями. Происходит формирование «экспертов», знающих «правду жизни».

С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний со старыми. Знания, не переведенные в навыки, подобны шлакам, засоряющим организм. В этом случае рано или поздно наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной ни являлась, не усваивается засорившимся организмом. Участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят или поиска «объективных» причин, почему новые знания не работают.

Начинают звучать фразы: «Мы это уже знаем». Или в режиме отторжения всего нового: «Это не работает, потому что не работает». При этом сотрудники не прилагают усилия, чтобы попробовать, но даже не пытаются воспринять то, что предлагается.

Людей уже просто тошнит от обучения. Они развращены, демотивированы. Фактически являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот — и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже не нужно сильно жевать, только глотай. Нет никакого желания думать, тем более действовать. Нет навыка, привычки добывать знания, содействовать, сотрудничать, проявлять заинтересованное активное участие в процессе обучения!

Позиция участников теряет самокритичность, обретая еще большую однобокость: если что-то неинтересно, то виноват ведущий, не смог замотивировать. Если что-то непонятно, то из-за недостатка логики в изложении. Если что-то не запоминается, то по причине плохого качества раздаточного материала. Малая эффективность на занятиях из-за того, что тренер не позволял во время занятий ходить, звонить, курить и т. д.

Но это формирует «правильный» менеджмент. Они все говорят правильные слова, составляют умные сентенции, рассказывают, как надо делать. Выстраивается безупречный фасад, через который все труднее и труднее рассмотреть истинные проблемы, которые мешают компании.

Сотрудники прячутся за «мы». Мы — команда. Они не могут говорить о себе. Любая речь начинается со слов: «Я согласен с высказыванием; мы все…»; «На самом деле каждый из нас…»; «Я, как и все здесь…».

У людей возникает сильный страх не соответствовать стандарту, выпасть из касты. Вложение компании в обучение усиливает этот страх. Усиливает его и система аттестации. С одной стороны — прописанная система стандартов, процедура оценки (аттестации). С другой стороны — система обучения, построенная на основе стандартов. Возникает нездоровая психологическая атмосфера, которая не способствует развитию сотрудников. Формируются условия, препятствующие проявлению яркости, нестандартности, открытости и многому другому, что характеризует живую, креативную среду, столь важную для развития и роста менеджеров и компании в целом.

Не редки случаи, когда руководитель, видя происходящее, не решается принимать более жесткие меры. Ведь в этом случае существует опасность потери сотрудника, в которого столько вложили!

Казалось бы, все прекрасно. Вот то, к чему ты должен стремиться! Но! Не учитывается важный фактор: желание брать ответственность и делать (действительно делать на 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и «должен» в соответствии с инструкцией. Для того чтобы взрослый взял знания и начал применять их на практике работы, ему изначально необходимо ясное и четкое понимание, зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания и умения. Грубо говоря, он должен ощущать некую зону дискомфорта: что у меня не получается или получается не совсем так, как хочется. И второе — должны быть ясны плюсы, дивиденды лично для него, если эта ситуация разрешается, достигается нужный результат. Редко уделяется внимание созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению.

Развитие сотрудников — развитие организации

Необходим коучинг и на этапе внедрения полученных знаний. Это уже не беседа раз в три месяца по выполнению плана развития. Это система различных мероприятий, взаимоотношений руководителя и сотрудника, направленная как на создание психологически комфортной атмосферы, безопасности для проявления инициативы, так и на стимулирование необходимых изменений.

С кем занимается специалист по развитию. Внутренним коучингом специалист может заниматься только с тем, кто находится в иерархии ниже или на том же уровне. Потому что авторитет очень важен, он помогает клиенту принять помощь специалиста по-настоящему.

Кроме того, независимо от желаний специалиста, он, как ни крути, включен в иерархию отношений и в некоторой степени зависим от тех, кто стоит выше, от их оценок и восприятия. Связанное с этим напряжение ведет к некачественной работе, поэтому мы настоятельно рекомендуем так не делать. Хотя случается, что коучи все-таки пытаются работать в подобных условиях.

Человек, находящийся в иерархии на третьем уровне, фактически занимается коучингом с топ-менеджментом. Такая работа, безусловно, способствует выстраиванию отношений и связей в организации, кое-что проясняет, приносит некоторую пользу. Однако разница в иерархии будет мешать коучу заходить в скрытые зоны клиента и показывать ему то, что может вызвать негатив или дискомфорт.

Существует так называемый полевой коучинг, когда специалист по развитию присутствует вместе с сотрудником на рабочем месте. Коуч наблюдает, как клиент делает некую практику, проводит эксперимент, выполняет новое действие. Затем они проводят разбор действия, выясняют, что получилось, а что нет, как осознавал себя сотрудник в ходе этого процесса.

Желательно заранее сформулировать фокусы внимания, т. е. то, за чем клиент будет наблюдать в ходе полевого коучинга. Фокусы могут касаться его самого или людей, с которыми он будет коммуницировать. Человек должен выключить внутренние интервенции, т. е. голоса, которые ему мешают, которые, например, шепчут продавцу: «Сейчас тебе откажут» или «Все равно у тебя ничего не получится».

Один из простых способов выключить подобные интервенции — сконцентрировать внимание на чем-то значимом, важном. Например, если человек разговаривает по телефону с потенциальным клиентом, он может фокусироваться на теплоте своего голоса. Или, наоборот, прислушиваться к эмоциональному фону, который идет от человека на том конце провода. В случае полевого коучинга в розничной торговле работа ведется в торговом зале. Если нужно повысить эффективность продаж, сотруднику будет полезно концентрироваться, например, на мимике клиента.

Такой подход может показаться нарочитым, но постепенно человек расслабляется и получает возможность испробовать новые способы поведения. Лучше всего об этом написал американский коуч Тимоти Голви в книге «Работа как внутренняя игра», которая вышла около 20 лет назад. Книга переведена на русский язык, поэтому читатель легко может ознакомиться с фокусами внимания, о которых в ней рассказывается.

Работа также может строиться в формате супервизий. Сотрудники и специалист по развитию обсуждают сложные случаи и возможности применения полученных знаний. Беседы проходят не в режиме советов, а в виде группового коучинга. Это помогает людям увидеть ситуацию шире, глубже, яснее. Они обращают внимание на то, чего не замечали раньше, осознают взаимосвязь действий, состояний и результатов. Соответственно им проще найти способы, как можно изменить, обойти, перестроить нежелательные ситуации.

В ходе супервизии находятся решения, которые трудно спрогнозировать, например касающиеся кардинальных изменений человека. Некоторые вещи бывает очень сложно изменить, ведь иногда трудно помочь человеку включить что-то новое в свою деятельность, даже если речь идет об очень простых вещах.

Супервизии помогают людям лучше взаимодействовать и видеть, что у других тоже есть сложности. Участники учатся помогать друг другу, поддерживать коллег и сотрудничать в таком поддерживающем формате. Это способствует улучшению связей между людьми внутри организации, что приводит, как следствие, к взаимопомощи и взаимоподдержке, а значит, к лучшим результатам. Этот формат часто используется, хотя и не является «чистым коучингом». Тем не менее супервизор придерживается некоторых правил и выполняет работу на этапе поддержки после тренинга.

С помощью супервизии и полевого коучинга можно найти решения, которые имеют отношение не только к конкретному человеку, но и к организации в целом. То есть, улучшаются не только результаты одного сотрудника, но и целого подразделения. Параллельно выстраивается совершенно иная психологическая атмосфера, возникает новое качество взаимодействия между коллегами.

Благодаря этому взаимодействию появляются так называемые эмерджентные свойства, т. е. такие, которые не были характерны людям по отдельности. Они возникают только тогда, когда сотрудники начинают работать вместе, бороться со сложностями, глубже вникать в них, вступать в более тесный контакт друг с другом и давать друг другу поддержку. И вот тогда есть шанс, что они создадут нечто вроде сетки, которой можно отбить мяч. Если люди не действуют сообща и никак не связаны, этой сетки быть не может.

Представим, что люди собрались вместе и установили связь. Появилась та самая сетка, теперь мяч не нужно отбивать руками. Это важный очень момент: так называемая сетка способствует развитию организации. В этом взаимодействии сами по себе начинают рождаться инновации. Невозможно придумать что-либо новое специально, просто отдав разрозненным людям такой приказ.

Новое рождается, когда люди начинают лучше осознавать свою текущую деятельность, обмениваться опытом, искать пути, пробовать, экспериментировать по отдельности, а затем обсуждать итоги. В этом случае новые идеи превращаются в инициативы, которые могут быть распространены дальше.

Вспоминается давний случай с банком, который осваивал новые розничные продукты. Нужно было начать взаимодействие со слоем людей — пенсионерами и пожилыми клиентами, с которыми раньше контакта не было.

Для операционистов это было очень тяжело. Пожилые люди, как правило, плохо разбираются в современных технологиях, оттого они более настроженные и тревожные. Научить их пользоваться, например, онлайн-банком очень непросто. В коллективе появилось напряжение, участились конфликты с клиентами.

Работники банка понимали, что нужно держаться, но это давалось нелегко. В ходе коучинга петербургский офис подал замечательную идею: анализировать на супервизиях записи с камер видеонаблюдения.

Ни коучам, ни руководителям банка эта идея в голову не приходила, а потому потрясла всех. В ходе супервизии удалось создать особенную атмосферу. Во время разбора трудных случаев каждый сотрудник осознал, что сложно не ему одному. Все коллеги сталкиваются с проблемами, никому не стыдно. Делать ошибки — это нормально. Такое отношение к делу позволило работникам банка расслабиться: их действия все равно уже сняты на камеру, так почему бы не проанализировать видео для всеобщего блага?

Уже после нескольких разборов формат работы банковских служащих существенно изменился. Выяснились конкретные ситуации, в которых удавалось без труда найти взаимопонимание с пенсионерами, нашлись типовые ходы. Еще три-четыре супервизии — и поведение всех операционистов поменялось. Интересно, что даже те, кто не попадал в кадр, все равно скорректировали свое поведение.

Руководство банка одобрило идею о разборе видеозаписей и постаралось внедрить ее в других офисах, но это не получилось. Для того, чтобы другие коллективы смогли так же качественно участвовать в таких групповых разборах, эта идея должна стать их собственной и должно быть сформировано взаимное доверие, атмосфера поддержки и убран страх ошибки.

У специалиста по развитию есть еще одна ипостась — персональное развитие сотрудников из кадрового резерва, который является «золотым» фондом компании. Эти люди также должны находиться в иерархии ниже или по горизонтали, так как работать с теми, кто выше, не представляется возможным.

Чаще всего работа по персональному развитию начинается с составления индивидуальных планов развития (ИПР), в которых обозначены цели. Идеально, если формирование этих планов происходит в формате коучинга. И в планах обязательно учитывается обратная связь от руководителей. Желательно, чтобы с сотрудником была проведена трехсторонняя встреча (описана в гл. 4). Такая работа специалиста внутри компании очень похожа на внешний коучинг. Организуются индивидуальные сессии, на которых обсуждаются задачи, связанные с деятельностью человека и его профессиональным ростом.

В повестку сессий вряд ли будут включены смежные вопросы, возникающие в ходе работы и находящиеся за пределами деловой деятельности, например проблемы личной жизни. В принципе, грамотный внутренний коуч отправит такого человека к внешнему специалисту, например к психотерапевту, чтобы тот помог клиенту разобраться. Вся сложность и красота процесса связана с квалификацией внутреннего коуча. Важно, насколько он способен работать в недирективном формате, помогать человеку с инсайтами и включением их в деятельность.

Возможно, коуч в большей степени работает на ментальном плане, т. е. помогает человеку структурировать знания и упорядочивать деятельность. Это тоже хорошо, но в некоторых случаях этого недостаточно.

Психология Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Психология Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Книга знакомит читателей с недирективным коучингом: что это такое, как работает. На основе многолетнего практического опыта авторы рассказывают, как использовать эту технологию для личного роста, а также для достижения профессиональных целей.<br> Книга Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть поможет читателям посмотреть на многие ситуации и проблемы по-новому, вспомнить о своем призвании, наполнить жизнь смыслом и радостью бытия. Особый интерес недирективный коучинг представляет для собственников бизнеса и руководителей. Они узнают, как грамотно ставить и достигать рабочих целей без ущерба для личных, как развить бизнес и помочь сотрудникам радостно трудиться на благо компании, реализуя свои таланты.<br> <br> <br> <br> <br> Внимание! Авторские права на книгу "Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть" Савкина Александра Дмитриевича и Даниловой Марины Александровны охраняются законодательством. <br><br> <h3><a href="https://litgid.com/read/kouching_po_russki_ot_smelosti_zhelat_k_smelosti_byt/page-1.php">Читать фрагмент...</a></h3>

Внимание! Авторские права на книгу "Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть" (Савкин А.Д., Данилова М.А.) охраняются законодательством!