Книги

Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Савкин А.Д., Данилова М.А.

Возрастное ограничение:

Жанр:

Психология

Издательство:

Проспект

Дата размещения:

12.02.2016

ISBN:

9785392202133

Язык:

Объем текста:

216 стр.

Формат:

epub

Глава 3.
Личный коучинг: любишь кататься — люби и катайся

Коуч и клиент: мы нашли друг друга!

Мы уже писали о том, что коучинг — для тех, кто любит жить, кому важно развиваться, ставить достойные цели и достигать их, кому важно привнести в свою жизнь любовь, достаток и радость, для тех, кто не боится смело, ярко, красиво мечтать и делать свои мечты реальностью.

Как же находят друг друга эти два человека — коуч и его клиент?

Изначально было по-разному:

• рекомендовали друзья, знакомые;

• пришел на презентацию обучающей программы — решил, что учиться не будет, а вот консультироваться попробует;

• очень часто руководители и менеджеры обращаются с заказом, касающимся изменений в организации или обучения сотрудников, и в процессе взаимодействия с коуч-консультантом принимают решение и об индивидуальной работе;

• Основными потребителями коучинга десять лет назад были люди со средним достатком и выше. И не столько потому, что это не предмет первой необходимости, да и стоит недешево. А потому, что среди этих людей много тех, кому близка философия коучинга, для них важно достигать поставленных целей, наполняя свою жизнь смыслом и радостью. Среди них много оптимистов, тех, кто смотрит на жизнь в позитивном ключе.

Как в известной притче:

Два человека идут по пустыне, изнемогая от жажды. Оба молят: «Господи, хоть немного воды!» Находят фляжку, наполовину заполненную водой.

Один восклицает: «Спасибо, Господи! Целых полфляжки воды!»

Другой возмущается: «Надо же — всего половина! Какая сволочь выпила полфляжки?!»

Наш клиент относится к первой категории. Эти люди и без коучинга являются созидателями, творцами. Коучинг для них — инструмент, сокращающий и оптимизирующий путь к целям; а коуч — как настоящий друг, который не станет врать и приукрашивать, а поможет найти лучшую дорогу.

Сегодня путь между клиентом и коучем стал короче. Узнав у знакомых, как именно коучинг помогает преуспевать, они и сами обращаются за консультацией. Есть и другой ориентир — мода. Сейчас коучи в тренде.

Десять лет назад работа с консультантом считалась слабостью. В наше время все наоборот: если ты не обращаешься за помощью к коучу, то рискуешь прослыть странным человеком, который не использует ресурсы. По крайней мере, в предпринимательской среде распространено именно такое отношение.

Любопытный факт: с момента выхода первого издания книги прошло 13 лет, и теперь практически у всех есть коучи или какие-либо связи с ними. Изменения значительные. Сегодня многие используют коуч-сопровождение не только потому, что это модно, но и потому что это оправданно.

К коучу обращаются с самыми разными запросами — от «Как повысить качество жизни в целом?» и «В чем смысл жизни?» до более конкретного и четко сформулированного: решением реальной рабочей задачи, построением карьеры, реорганизацией бизнеса, улучшением отношений с коллегами или родными.

Итак, все просто: коучинг — сотрудничество коуча и клиента, направленное на достижение целей клиента. При этом заявленные цели превышают текущие возможности клиента и не достигаются через его привычные стратегии поведения.

Коучинг нужен в тех случаях, когда внешние обстоятельства и внутренний дискомфорт и неудовлетворенность подталкивают человека изменить его поведение, чтобы получить иные, новые результаты. И если человек не справляется с этим сам, он может быть готов принять помощь.

По сути, коучинг имеет дело с изменениями: они должны начаться, устойчиво продолжаться, и их нужно поддерживать в процессе воплощения в жизнь более полно реализованной, проявленной и свободной «версии» человека.

• Изменения бывают трансляционные и трансформационные. Требуют разной работы.

• Целостность, интегральность восприятия и влияния являются необходимым условием трансформации, а также обеспечивают максимально возможную легкость и устойчивость на пути изменений.

• Объективизация внутренних аспектов человека делает возможным влияние на них.

• Включение существующего опыта и способностей и опора на них обеспечивают возможности для формирования нового.

• Учет зоны ближайшего развития обеспечивает устойчивость мотивации и позволяет найти наиболее подходящий для конкретного человека путь перехода к новому.

Вся методология строится на основе работ нескольких теоретиков и практиков в области развития систем в целом и человека в частности. В целом методология — это и наше прочтение классиков и современников, и то, как мы прикладываем полученные нами знания на текущую практику, и наши собственные разработки на основе опыта работы с клиентами и обучения коучингу.

Итак, вот наши учителя.

• Кен Уилбер — современный философ, создатель теории интегрального развития («Интегральное видение», «Краткая история всего», «Интегральная психология»).

• Эрхард Вернер — создатель тренинга «ЭСТ», в системе которого впервые появляется индивидуальная помощь клиенту в проведении изменений здесь и сейчас через изменение фильтров восприятия и стратегий поведения. В интернете бродит достаточно качественный фильм про него.

• Милтон Эриксон — совершенно уникальный консультант, умевший создавать парадоксальные упражнения, действия для клиента, приводящие к сбою устоявшихся внутренних связей и изменению стратегии поведения. Замечательно работал с метафорой, позволяющей человеку получать глубокие инсайты (Р. А. Хейвенс. Мудрость Милтона Эриксона; М. Г. Эриксон. Мой голос останется с вами. Обучающие истории).

• Карл Роджерс, Абрахам Маслоу — создатели гуманистического, клиент-центрированного подхода в психотерапии, при котором психотерапевт, вступающий в глубоко личностный контакт с пациентом, видит в нем не больного, а клиента, берущего на себя ответственность за решение собственных проблем путем активизации творческого начала своего «я» (например: «Становление личностью»; «Клиент-центрированная психотерапия» К. Роджерса; «Самоактуализированные люди: исследование психологического здоровья» А. Маслоу).

• Роберто Ассаджиоли — создатель теории психосинтеза, на постулаты которой о множественности субличностей, их взаимодействии и необходимости синтеза во многом опираются известные коучи — Тимоти Голви, Джон Уитмор (Р. Ассаджиоли. Психосинтез).

• Клер Грейвз, Дон Бек, которые создали систему уровней эволюции человека и сообществ и описали систему устойчивого соответствия условий жизни и мировоззрения человека («Спиральная динамика»).

• Необходимо также отметить наших коллег в США и Канаде, занимающихся непосредственной разработкой методологии интегрального коучинга и применением его на практике, опыт которых дает нам возможность смотреть на свой подход с другой точки зрения, анализировать его и развивать далее: это Дана Кармэн; Джоанн Хант; Лаура Дивайн; Джесси Маккеи, Баррет Браун и Шон Эсборн.

Развитие взрослого человека: трансляция и трансформация

Кен Уилбер называет два вида изменений человека, их важно различать:

«Человек состоит из нескольких компонентов: тела, ума и духа. Измерение ума — это измерение, из которого мы объясняем себе мир, измерение, в котором создаются смыслы и ценности; и оттуда же обычно происходит наша самоидентификация на относительном плане. Интересной особенностью ума является то, что он развивается и в своем развитии проходит несколько стадий. На каждой стадии у нас различные нужды, различные движущие силы, различная структура ценностей — различное мировоззрение, если говорить в общем. Именно эти различия в мировоззрении долгое время изучаются западными психологами развития.

Могу привести простой пример, его очень легко понять: это работы Жана Гебсера, первым описавшего уровни развития. Он назвал их так: архаический, магический, мифический, рациональный, плюралистический, интегральный.

Так что одним из определений трансформации будет вертикальное движение через эти структуры, или уровни, развития сознания, когда мы наблюдаем подлинные изменения ценностей и мировоззрения, подлинное изменение того, как мир воспринимается, ощущается и переживается».

Трансляция — это движение внутри одного и того же уровня. Расширение, упрочение на том уровне, на котором вы сейчас находитесь. Например, вы HR-директор в компании среднего бизнеса, находящего на стадии «давай-давай» (по классификации Ицхака Адизеса), и вы переходите на работу в более крупную компанию, в другой отрасли. У вас больше зарплата, больше людей в подчинении, компания географически шире, но находится на той же стадии «давай-давай», а значит, состав задач у вас примерно такой же, как раньше. Ситуация потребует от вас увеличения скорости принятия решений, удержания во внимании большего числа объектов, но не изменения парадигмы мышления и логики действия.

Но в жизни человека может наступить момент, когда он больше не хочет трансляции в пределах того уровня, на котором находится. Он хочет перейти к более высокому, более широкому, более глубокому уровню сознания, уровню сопереживания, уровню осознавания, уровню внимания, к иному мировоззрению в целом. И действительно нуждается в этом переходе. Это трансформация.

Пример: вы работаете в «Газпроме», цените принадлежность к своей компании, уважаете статусы и иерархию, придерживаетесь писаных и неписаных правил, действуете в интересах своей семьи, группы, коллектива прежде всего. И вот наступает время, когда вы перестаете чувствовать удовлетворенность от этого. Вы как бы переполнены подобным образом жизни. Вам начинают лезть в глаза люди, ориентирующиеся на личные результаты, на свои желания, на свои таланты и их реализацию, на свой личный успех.

Вы замечаете, что на рынке есть компании, в которых это поддерживается, в вашей семье зреют конфликты, связанные с противоречием интересов и желаний… Впереди замаячило коренное, трансформационное изменение.

Бывает и так, что внешняя среда, изменения условий жизни человека, изменения в системах, в которые он включен, требуют от него трансформации. И человек встает перед значимым выбором — менять себя или выходить из системы. Например, так бывает при слияниях и поглощениях, когда компании сильно отличаются по культуре; при переезде за границу; в условиях кризиса, как, например, в 2008 г.

Для коуча работа с клиентом, нуждающимся в трансляционных изменениях, будет отличаться от работы с человеком, которому требуются изменения трансформационные. Важно также помочь клиенту осознать, какие изменения нужны ему на самом деле и каких затрат это требует.

Трансформационные изменения занимают обычно не менее 9–12 месяцев, они потребуют действительно интегральной работы (об этом ниже). Трансляционные изменения могут быть осуществлены в срок от трех месяцев.

Интегральность, целостность как основа устойчивых изменений и необходимость для осуществления трансформационных изменений. Человек — целостная система, включающая в себя как внутренние характеристики (мотивы, потребности, особенности характера, различные эмоционально-мыслительно-телесные комплексы, сформированные в ходе развития личности; мировоззрение и т. д.), так и внешние (физическое состояние и внешний вид, поведение и т. д.). Человек живет в социуме, он включен в ряд систем, в той или иной степени соответствует им функционально, выполняет определенные роли.

В этих системах существует общий менталитет, определенное качество отношений. Эти системы и эти отношения (семья, род, круг друзей, коллектив компании, город, государство и т. п.) оказывают влияние на человека, чаще всего поддерживая его текущий образ жизни, выраженный в его внутреннем содержании и поведении. Можно даже сказать, что эти условия жизни определенным образом задают его. Кен Уилбер описывает эти четыре измерения, четыре аспекта как квадранты в интегральной модели.

По сути, каждое событие в нашей жизни имеет как минимум отражение в четырех аспектах: внутреннее индивидуальное, внешнее индивидуальное, внутреннее коллективное и внешнее коллективное. В жизни же чаще всего мы осознаем привычные (любимые) один-два аспекта, глядя как бы через призму определенного измерения. Особенно ярко это проявляется в стрессовых ситуациях. В большинстве случаев это никак не мешает нам жить и даже создает определенные (соответствующие нашему текущему образу жизни) успехи.

Например, человек, воспринимающий мир через призму «Отношения», создает необычайно устойчивые связи с другими людьми, человек, воспринимающий прежде всего аспект «Поведение», успевает сделать чрезвычайно много и получает хорошие личные результаты.

И вот появляются какие-то задачи, которые не решаются привычными способами. И здесь обычные, типичные для этого человека фильтры восприятия не дают возможности увидеть иные перспективы, выйти за пределы, увидеть картину ясно и целостно во всех взаимосвязях и взаимозависимостях.

Это еще полдела: изменения, осуществляемые парциально, с уделением внимания привычным, замечаемым аспектам, приводят к тому, что, во-первых, они крайне тяжелы, болезненны и энергозатратны, во-вторых, они неустойчивы.

Бывает, что задачи требуют изменения образа жизни, присутствующего в теме клиента, изменения стратегий восприятия и поведения. Тогда различные парциальные влияния (обучение, направленное на увеличение знаний и получение умений; изменения в структуре и (или) бизнес-процессах в компании; смена партнера и т. п.) будут приносить лишь кратковременные эффекты и добавлять разочарования и ощущение усталости. Как говорит Уилбер, «отрежьте один квадрант — и все остальные истекут кровью».

Будучи обычными людьми, мы укоренены в своем текущем образе жизни, в своем способе мировосприятия, в использовании своих привычных фильтров. Наши автоматизмы позволяют нам в бесчисленном множестве ситуаций действовать быстро, не затрачивая энергии и достигая необходимых результатов. Они же становятся препятствием на пути к изменениям.

Поэтому мы нуждаемся в ком-то, кто поможет нам выйти за пределы своего восприятия, расширить спектр своего осознавания, перейти края в своем поведении, постепенно создавая новый опыт. Нам необходим помощник, который своим отношением создаст достаточно комфортную атмосферу для этого и своей верой поддержит и (или) бросит вызов нам, поможет найти и (или) создать системы, которые будут поддерживать изменения.

Этот кто-то и есть коуч. Сложность состоит и в том, что у коуча, как у любого нормального человека, свои фильтры и любимые квадранты. И его профессионализм состоит и в том, чтобы осознавать это и уметь включать другие точки восприятия, и в том, чтобы смотреть сверху, видя целостную картину. Это сложный навык, который развивается годами специальных практик. Но о том, какими компетенциями должен обладать коуч и как они развиваются, разговор отдельный.

Вот пример, который иллюстрирует только первую часть этого тезиса: интегральное описание текущей ситуации в заявленной теме. Я привожу только часть присутствующего в карте, чтобы проиллюстрировать тезис о круге.

Клиент, назовем его Петр, работает в компании на позиции руководителя подразделения около пяти лет. Компания поглощена большей, у которой существенно отличаются как культура, так и бизнес-процессы, способы принятия решений, структура власти.

Вот как выглядел круг, приносивший успех в прежней структуре.

Личное вутреннее
Убеждения: главное — наилучшим образом решить задачу, придумать, создать что-то такое, что обеспечит наибольший успех на рынке, и последовательно реализовать.
При этом очень важно учесть интересы всех участвующих сторон.
Мотивация: быть лучшим и быть замеченным, признанным.
Страх сделать плохо, не удовлетворить заинтересованные стороны, не соответствовать образу «успешного руководителя».

Поведение
Обсуждает с коллегами, с сотрудниками, организует творческий процесс в команде, добивается наилучшего исполнения от подчиненных. Выносит предложения «наверх» и добивается обратной связи, обсуждает с руководством. Интенсивно переписывается, согласовывает вопросы по почте.
Тщательно анализирует результаты, готовит презентации, наглядно демонстрирующие результаты подразделения.

Отношения в коллективе, культура компании
Вежливо, корректно.
Высокая степень открытости при обсуждениях, «да» означает «да», «нет» означает «не сейчас», «нет ресурсов», «слишком рискованно», «не соответствует стратегии».
Общее стремление поддерживать доброжелательные отношения.
Иерархия в отношениях присутствует и соответствует иерархии в структуре. Старшие в иерархии проявляют интерес ко мнению младших, поддерживается инициатива и самостоятельность.
Признается и высоко ценится профессионализм, выраженный в реальных результатах.

Системы
В структуре предусмотрена масса горизонтальных связей и взаимозависимостей. Много горизонтальных проектов. Часть полномочий на принятие решений и особенно на выработку вариантов решений ясно делегирована руководителям подразделений, объективность обеспечивается за счет необходимости горизонтального согласования.
Много совещаний.
Согласование ряда вопросов по почте считается допустимым.
Система подотчетности и контроля результатов связана с системой стимулирования.
Бизнес достаточно прозрачен как для сотрудников, так и для государства.

Ясно видно, как все четыре квадранта поддерживают и питают друг друга. Они взаимозависимы и обеспечивают достижение определенных результатов как для человека, так и для компании.

Итак, на первом этапе интегральный коуч помогает клиенту осознать, увидеть как бы со стороны, целостно, полно, во всех связях и взаимозависимостях (интегрально) внутренние и внешние аспекты своей жизни, влияющие на заявленную тему. Обычно это выглядит как замкнутый круг или спираль, в которой оба конца тоже соединены, связующие все аспекты, и, кроме того, есть еще соединяющие и питающие разные аспекты диагонали.

И вот как выглядит карта на момент начала работы с коучем (когда Петр встраивается в структуру новой компании после поглощения, у него новый руководитель). Заявленная цель для коучинга: «Хочу эффективно работать в новой компании на этой же позиции, но пока не получается, недоволен результатами и не понимаю, что делаю не так».

Личное внутреннее
Убеждения:
«Главное — показать, что я профессионал, продемонстрировать свои результаты, свое умение вести этот бизнес. И тогда меня примут и будут уважать и здесь»;
«Необходимо работать еще лучше, выдвигать инициативы, обеспечивать динамику роста»;
«Политика — это грязное дело. Что ж они дураки — резать курицу, несущую золотые яйца. Наступит день, и они поймут, что главное — это дело».
Мотивация: «Теперь в большой компании еще больше возможности сделать лучший продукт, такого еще нет на рынке, это МАСШТАБ!»; быть первым, быть лучшим.
Страх: «Я не справлюсь с этой задачей и буду ругать себя за то, что я слабак, не гибкий, не смог перестроиться, не смог доказать, что я профессионал».

Поведение
Петр: тщательная подготовка презентаций, демонстрирующих уникальность продукта, сервиса и успехи, результаты подразделения.
Запрашивает встречи с новыми коллегами и руководителем, на встречах объясняет полезность своего подразделения и демонстрирует успехи.
Задает вопросы о способах коммуникации и принятия решений, прямые вопросы о своей полезности компании.
Уговаривает своих сотрудников подождать, не увольняться, демонстрирует им уверенность в том, что все получится, и они продолжат также работать.
Не может выполнять ряд задач, так как не получает необходимого от коллег. Плохо спит, бессоница.
Руководитель: игнорирует письма, оставляет без ответа вопросы, не объясняет своих решений. Вежливо и уклончиво говорит, что «все будет хорошо».
Новые коллеги: вежливо улыбаются, обещают, но не выполняют данных на словах обещаний, не отвечают на письма. На вопросы о «здешних правилах» отвечают уклончиво. Избегают контактов.
Старые коллеги: часть увольняется, часть ложится на дно и ждет, что будет происходить.

Отношения и культура
Ценится многолетняя лояльность, часто лично руководителю.
Власть и влияние не всегда соответствуют должности.
Оценивается человек, его соответствие системе, а не его результаты.
«Мы здесь все давно, все в одной лодке, знаем, как надо, а вы — чужие».
«Надо быть политиком, уметь строить связи, чтобы работать в этой компании и обладать властью».
Ответственность сконцентрирована вверху: «руководство лучше знает, что и как нужно делать».
Общая идея: бизнес — это машина, у нее нет души. Люди должны выполнять свои функции и получать за это вознаграждение.

Системы
Встречи никогда не заканчиваются принятием определенного решения, ничего не фиксируется. На следующей встрече обсуждение может происходить так, как будто ничего до этого не обсуждалось.
Решения принимаются «за закрытыми дверями» и только «через верх».
Структура жестко иерархичная, горизонтальные связи слабые.
Информация скрывается или предоставляется частично. Бизнес мало прозрачен.
Размер новой компании в семь раз больше прежней.
Место подразделения Петра не определено четко в структуре компании, не ясны бизнес-процессы, которые будут обеспечивать нормальное функционирование.

В этой таблице ярко видно, как индивидуальность Петра вступает в противоречие с системой и культурой компании.

При этом два левых квадранта, особенно нижний (культура, отношения) выпадали из восприятия клиента. Он привычно рассматривал поведение свое, руководителя, коллег и пытался еще более усилить свое привычное поведение (еще лучше презентация, еще больше писем, еще больше встреч), чтобы добиться прежнего уровня функционирования подразделения и нужных результатов. Это вызывало реакцию отторжения у нового руководства, у коллег, затормаживало принятие решений и вообще все коммуникации. Петр начал восприниматься как чужак и выскочка.

Первым и важным шагом к изменениям стало рассмотрение и признание системных и культурных элементов как сильных, стабильных и лежащих за кругом влияния Петра. А так же построение гипотез о мотивах, чувствах и убеждениях руководителя и коллег, которые могут присутствовать в этой среде и создавать такое их поведение.

Таким образом, признание и внимание получили все влияющие на тему элементы, ситуация приобрела максимальную ясность, хотя и радости клиенту это не добавило. Такого рода осознание похоже на признание, что в Санкт-Петербурге часто идет дождь и резко меняются ветер и давление, так было всегда и так будет как минимум на протяжении нашей жизни. И страдать по этому поводу бессмысленно, необходимо либо адаптироваться и обрести спокойствие, либо переехать.

Как ни странно, каждый из нас на том или ином этапе жизни склонен жить иллюзиями по поводу возможных изменений, лежащих за пределами нас. Через эти иллюзии мы смотрим на ситуацию, трактуя факты в пользу своего фильтра. В данном случае Петр постоянно питал себя надеждой, что надо просто людям объяснить и что тогда они изменят свое поведение, он игнорировал системные и культуральные элементы, поддерживающие определенное поведение сотрудников в компании.

В этом и состоит помощь коуча — стать увеличивающим зеркалом, чтобы клиент мог ясно различить все детали; стать фонариком, освещающим темные углы истории. Возникающая ясность позволяет человеку принять ответственное решение, понять, что же на самом деле ему нужно, в чем действительная необходимость, в чем истинная цель.

В данном случае клиент решил принять вызов и остаться в компании. При этом сохранить свою нацеленность на результативность и научиться выстраивать отношения с людьми с уважением к их мотивам, научиться учитывать разного рода неявные влияния и через это организовывать эффективные коммуникации.

Чуть ниже мы подробнее поговорим об истинности и неистинности целей.

Круг влияния

Мы можем изменять только самого себя, свое поведение, поведение других людей напрямую нам не подвластно, если только мы не обладаем даром гипноза. И в себе можем менять то, что воспринимаем как объект. До тех пор, пока что-то есть «я» (субъект), оно неотделимо от нас, воспринимается как само собой разумеющееся и неотъемлемое, это что-то изменить невозможно. Например, человек описывает себя как «я такой и такой, я убежден, что <…>, я могу / не могу <…>».

Купить

Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Книга знакомит читателей с недирективным коучингом: что это такое, как работает. На основе многолетнего практического опыта авторы рассказывают, как использовать эту технологию для личного роста, а также для достижения профессиональных целей.<br> Книга Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть поможет читателям посмотреть на многие ситуации и проблемы по-новому, вспомнить о своем призвании, наполнить жизнь смыслом и радостью бытия. Особый интерес недирективный коучинг представляет для собственников бизнеса и руководителей. Они узнают, как грамотно ставить и достигать рабочих целей без ущерба для личных, как развить бизнес и помочь сотрудникам радостно трудиться на благо компании, реализуя свои таланты.<br> <br> <br> <br> <br> Внимание! Авторские права на книгу "Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть" Савкина Александра Дмитриевича и Даниловой Марины Александровны охраняются законодательством. <br><br> <h3><a href="https://litgid.com/read/kouching_po_russki_ot_smelosti_zhelat_k_smelosti_byt/page-1.php">Читать фрагмент...</a></h3>

179

Психология Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Внимание! Авторские права на книгу "Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть" (Савкин А.Д., Данилова М.А.) охраняются законодательством!

Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 3.
Личный коучинг: любишь кататься — люби и катайся

ЛитГид

Помощь

Книги

ЛитГид в соцсетях

Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 3.Личный коучинг: любишь кататься — люби и катайся

ЛитГид

Помощь

Книги

ЛитГид в соцсетях

Глава 3.
Личный коучинг: любишь кататься — люби и катайся