Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Савкин А.Д., Данилова М.А.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Психология Издательство: Проспект Дата размещения: 12.02.2016 ISBN: 9785392202133 Язык: Объем текста: 216 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Что за слово такое — «Коучинг»?

Глава 2. Зачем и кому нужен коучинг

Глава 3. Личный коучинг: любишь кататься — люби и катайся

Глава 4. Индивидуальный коучинг в организации

Глава 5. Коучинг для организаций и команд

Глава 6. Коучинг как стиль менеджмента

Глава 7. Коуч — кто он?

Заключение

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 5.
Коучинг для организаций и команд

Организация с точки зрения коуча

Основной постулат коучинга состоит в том, что каждый человек (команда) способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать лучший темп для движения; этот постулат применим и для организации в целом.

Коучинг организаций по аналогии с личным коучингом помогает коллективам:

• осознать свои истинные и вдохновляющие цели, смыслы деятельности, суть того, что люди вместе создают;

• находить наилучшие решения для достижения этих целей;

• максимально эффективно реализовать эти решения в деле.

Коучинг организации схож с индивидуальным по сути, но все-таки намного сложнее. Компания — сложный организм, с иерархией и структурой, с общими целями и разнообразными, нередко сильно отличающимися целями работающих в ней людей, со своими закономерностями развития, с множеством влияющих на ее результативность факторов, как внешних, так и внутренних.

Организации, как и люди, постоянно меняются. Невозможно создать раз и навсегда хорошую, эффективно работающую компанию и потом пожинать плоды. Необходима постоянная работа для наращивания способности коллектива быть гибким, восприимчивым к внутренним и внешним сигналам небольшой мощности и быстро перестраиваться, меняться.

Люди стараются раскрыть секрет эффективной организации с тех пор, как два пещерных человека пошли охотиться вместе. Высокопроизводительные компании имеют некоторые общие черты, которые были установлены с помощью научно-исследовательской работы, проведенной организационными экспертами. Предприятия, которые работают на высшем уровне:

• осознают, куда они идут;

• у них налажено открытое общение, информация ходит свободно;

• в них существует доверие между взаимозависящими лидерами;

• в них ясные и эффективные рабочие процессы;

• имеют способность максимизировать навыки и выгоду от различной рабочей силы, способность растить своих людей с помощью постоянного развития.

Но это идеальная картина. В жизни же нередко бывает по-другому. Иногда ситуации до боли напоминают сюжет анекдота:

Встречаются два приятеля.

— Привет!

— Привет!

— Чем занимаешься по жизни?

— Да науку в бок толкаю.

— Это как?!

— А так: вперед — ума не хватает, назад — начальство не дает.

Хорошо работающие организации — это намного больше, чем просто набор частей, достигающих большей эффективности. Всегда существуют свои взаимодействия (явные и неявные, открытые и не очень) между отделами, группировками, отдельными личностями. Существует своя «кровеносная», «нервная», «дыхательная» и другие системы. Есть своя «канализация» и многое другое. Все это постоянно видоизменяется, проживая свою жизнь по своим законам.

Очень важно объективно оценивать текущую ситуацию и быть способным делать грамотный и реалистичный прогноз и того, куда идет организация, и того, что с ней будет, если начнутся те или иные изменения.

Работая с организациями, мы обобщили подход, который использовал Р. Ассоджиоли для работы с личностью, на работу с группами, командами и компаниями в целом. Получилась строгая теория, позволяющая максимально учитывать интересы как управляющих компанией, так и сотрудников разных уровней. Что позволяет максимально бережно и безболезненно приходить к тем результатам, которые ставит перед фирмой руководство.

У организации, как и у человека, есть закономерности развития. Каждая компания проходит несколько стадий роста. Их прекрасно описал известный эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес.

Трансформационные переходы с одной стадии на другую обычно тяжелы, и именно в этот период компания нуждается в помощи. Есть важный переломный момент, который Адизес называет «Юностью».

Компания сильно выросла качественно и количественно, и основатель уже не может управлять ею в так называемом ручном режиме. Ему необходимо формировать профессиональную управленческую команду, делегировать часть полномочий. А самому переключаться в большей степени на стратегические задачи. Иначе он тратит все время на рутину и упускает важные задачи, связанные с долгосрочным развитием.

Следует помнить, что не только основатель управляет компанией в ручном режиме, другие руководители тоже. В связи с этим компания нуждается в технологизации, стандартизации, в описании процессов и следовании им. Это кажется простым, но на деле реализовывается с трудом.

Поэтому нередко вязнут проекты, связанные с изменениями или внедрением системы, например электронный учет. Сотрудники сопротивляются подобным переменам, потому что они требуют существенного изменения их привычек.

Как и у человека, у организации есть свои стратегии поведения. И нередко изменения связаны с перераспределением власти и влияния в компании. Когда идет технологизация, первое лицо должно передать часть своих полномочий. Иначе компания становится неуправляемой и постоянно возникают «пожары».

Очень сложно изменить устоявшиеся стратегии поведения, даже если люди понимают, что это необходимо и важно. Именно в этот период для организации очень важен коучинг.

У коллектива, который работает вместе около двух лет, есть устойчивые совместные стратегии поведения, т. е. существует определенное ролевое распределение, не связанное с должностными инструкциями. Например, как и в любой социальной группе, кто-то все время выступает в роли критика, другой периодически инициирует конфликты и т. д.

Приведем пример компании, в которой изначально были руководитель и 17 подчиненных. Это команда молодых людей, которым слегка за 30, в основном мужчины. Они решают вопросы таким образом: собираются в курилках или за пивом, попутно бурно, с криками и руганью, перебивая друг друга, что-то обсуждают. И в конечном итоге приходят к какому-то решению.

Однако за последние два года эта команда выросла с 17 до 300 человек. Больше не получалось принимать решения в привычном режиме. Это привело к тому, что собственник стал буквально захлебываться работой по 14–15 часов, ничего не успевая.

Количество конфликтов росло, потому что менеджеры давали противоречивые указания подчиненным. Люди снизу не понимали, как реагировать, потому что у начальства решения возникали спонтанно, информация поступала плохо.

По классификации Адизеса эта компания находится на завершающей стадии «давай-давай», когда идет очень бурный рост, все получается. Одновременно в работе находится бесконечное количество новых проектов, но организация под их тяжестью погибает.

Руководитель понимает, что ему хорошо бы в прямом подчинении иметь не 17, а лишь семь сотрудников. Однако он боится обидеть людей, вместе с которыми строил компанию. Это его ближайшие соратники. При этом с ростом команды у них неминуемо начинают появляться не такие уже сплоченные интересы. Кто-то тянет в одну сторону, кто-то в другую. Команда все больше вязнет в конфликтах и распрях.

И руководитель, и команда понимают, что им нужна перестройка структуры, пора стандартизировать, технологизировать, описать и зафиксировать процессы. Однако, понимая это, им очень сложно перестроить свое поведение в силу привычек, внутренних особенностей, личностных характеристик. А также в силу того, что работники поддерживают такое поведение друг друга.

Это можно сравнить с тем, как человек решает бросить курить, находясь в компании курящих. Они ему говорят: «Давай, пойдем с нами». Они могут понимать, что хорошо, что он бросает курить, но все равно будут тянуть его назад. Так и в нашем примере: даже если кто-то пытается что-то поменять, большая часть коллектива ведет себя по-старому. И возвращает этого человека к прежнему поведению.

Изменить такое положение дел можно, если, с одной стороны, каждый поменяет свое поведение. И, с другой стороны, между людьми возникнут договоренности и понимание, что каждому нужно отвечать за конкретный шаг. Они все в связке — держат друг друга, чтобы не упасть в пропасть.

Сначала необходимо, чтобы люди приняли ответственность за нахождение в своей ситуации. Затем надо, чтобы они четко увидели, от чего к чему им следует переместиться. А потом каждый из них должен с помощью коуча проделать работу внутри себя на изменение своих личных убеждений, страхов, историй, которые описаны в предыдущих главах.

Таким образом проходит и совместная работа в команде:

• через разрешение конфликтов;

• через осознание ролей;

• через пробу вместе с коучем другого совместного поведения;

• через ряд экспериментов, которые позволят сотрудникам постепенно перейти от старого поведения к новому.

Уместно провести параллель с развитием человека. В каждом из нас есть теневые аспекты — то, что влияет на нас, но самим человеком не осознается. Так же и в компании по мере ее развития накапливается теневой аспект, который влияет на организацию и не осознается сотрудниками.

Еще один пример. Компания очень интенсивно развивается, и в какой-то момент в ней начинаются конфликты. Они доходят до такой степени, что сотрудники буквально перестают разговаривать друг с другом.

В каждом явлении в организации одномоментно присутствуют:

• внутренний мир человека, то, на что он опирается в своем поведении;

• его действия, системы и структуры, которые определенным образом поддерживают эти действия;

• пространство, в котором организация существует;

• а также невидимая ткань их взаимоотношений, которую обычно называют культурой компании.

Когда компания только создавалась, появлялись первые проекты, люди работали «на геройстве» по 10–12 часов, радовались получению первых результатов. В то же время они придумывали фантастические новые проекты. Чувствовали себя романтиками. На начальном этапе развития компании сотрудников это объединяло. Они вместе придумывали, вместе геройствовали.

Но по мере того, как компания расширялась и появлялись новые проекты, стала крайне важна система: что за чем следует, куда перераспределяются ресурсы, где зоны ответственности сотрудников и т. д.

В этот момент геройство и романтизм стали давать отрицательные плоды, возник раскол. Потому что одна часть коллектива, включая первое лицо, по-прежнему романтизировала: «Давайте сделаем и это, и то».

Вторая часть говорила: «Простите, а кто это будет выполнять? Мы могли работать по 10–12 часов первые год-два. А после работы в компании в течение четырех-пяти лет мы устали, появились физические заболевания, масса конфликтов в семье». В связи с этим сотрудники стали задумываться: «Что же необходимо изменить в наших отношениях и на уровне систем?» И обратились к коучу.

Следующий момент, когда необходима помощь коуча, — переход с уровня на уровень в компании. Возникает четкое понимание того, что будет на следующем этапе, как сам человек должен меняться, как должны трансформироваться отношения и компания в целом. Такие изменения не происходят по щелчку, на это уходит от трех месяцев до года.

Сложность состоит в том, что люди действуют по старинке. Меняться не хочется, меняться страшно и больно. Даже на уровне первых лиц.

Психология Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Психология Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Книга знакомит читателей с недирективным коучингом: что это такое, как работает. На основе многолетнего практического опыта авторы рассказывают, как использовать эту технологию для личного роста, а также для достижения профессиональных целей.<br> Книга Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть поможет читателям посмотреть на многие ситуации и проблемы по-новому, вспомнить о своем призвании, наполнить жизнь смыслом и радостью бытия. Особый интерес недирективный коучинг представляет для собственников бизнеса и руководителей. Они узнают, как грамотно ставить и достигать рабочих целей без ущерба для личных, как развить бизнес и помочь сотрудникам радостно трудиться на благо компании, реализуя свои таланты.<br> <br> <br> <br> <br> Внимание! Авторские права на книгу "Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть" Савкина Александра Дмитриевича и Даниловой Марины Александровны охраняются законодательством. <br><br> <h3><a href="https://litgid.com/read/kouching_po_russki_ot_smelosti_zhelat_k_smelosti_byt/page-1.php">Читать фрагмент...</a></h3>

Внимание! Авторские права на книгу "Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть" (Савкин А.Д., Данилова М.А.) охраняются законодательством!