|
|
ОглавлениеТема 2. Корпоративные отношения и корпоративное управление Тема 3. Органы управления корпораций Тема 4. Корпоративные стратегии Тема 5. Корпоративные ценные бумаги и доходы инвесторов Тема 6. Корпоративные трансформации Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуТема 4. Корпоративные стратегииОбщие понятияК корпоративным относятся стратегии развития корпорации как единого целого, которые формируются и реализуются головной структурой. К ним можно отнести: 1. «Родительские» стратегии (наименее изученная и систематизированная группа стратегий. Они определяют особенности взаимодействия головной структуры и подразделений, а также последних между собой. 2. Стратегии направленности (directional strategy). Они задают темпы, а главное, характер роста корпорации и ее подразделений (положительный, отрицательный, нулевой). 3. Стратегии позиционирования, которые определяют желаемое место корпорации в экономическом пространстве (в отрасли и на рынке). 4. Стратегии роста, определяющие, в одной или нескольких сферах он будет осуществляться, и каковы при этом будут его особенности. 5. Стратегии интеграции, показывающие шаги корпорации, направленные на включение других компаний в сферу своих интересов. 6. Портфельные стратегии, задача которых состоит в оптимизации состава стратегических подразделений корпорации. 7. Финансово-инвестиционные стратегии, определяющие способы привлечения в корпорацию финансовых средств, формирования их централизованного фонда и перераспределения его между подразделениями, а также осуществление стратегических инвестиций, связанных с ее развитием. Нужно иметь в виду, что на практике эти стратегии тесно переплетаются, переходят друг в друга так, что часто их невозможно разделить. Родительские стратегииСтратегии управления корпорацией как единым комплексом, которые иногда называют «родительскими» (головная структура компании действительно выступает по отношению к дочерним фирмам как родители в семье по отношению к своим детям, которые, хотя и могут быть юридически самостоятельными, но экономически и организационно остаются зависимыми) основывается на оптимизации сочетания автономии стратегических хозяйственных подразделений (дочерних обществ) в текущей деятельности с централизацией стратегических решений и контроля со стороны головой структуры (основного общества) над их деятельностью. Последняя, как минимум, определяет степень свободы подразделений, инвестиционную, финансовую, кадровую политику, осуществляет разработку общих стратегий, обеспечивает необходимый контроль и стимулирование выполнения корпоративных планов и программ, организует финансовые потоки, маркетинг, сбыт и пр. Головная компания может помочь стратегическим подразделениям улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных инвестиций, предоставления квалифицированного персонала, ноу-хау, приобретения другой компании и слияния объединения с существующей в новый более мощный бизнес, приобретения новых видов бизнеса, эффективно дополняющих существующие. В целом стратегия управления корпорацией со стороны головной структуры должна дать ответ на два ключевых вопроса: 1) каким бизнес-направлениям корпорация будет следовать, куда направлять свои ресурсы; 2) какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнес-подразделениями и какую степень самостоятельности будет иметь каждое из них в отдельности. При этом все они должны рассматриваться как система, а не набор изолированных компаний. Таким образом, в модели стратегического управления корпорацией сочетается, как централизованный, так и децентрализованный подход, и степень такого сочетания не является постоянной, а зависит от множества конкретных обстоятельств, например, отраслевой принадлежности фирмы, фазы жизненного цикла, в рамках которой пребывают подразделения, основной технологии производства и пр. Применяемые при этом методы управления могут быть прямого и косвенного воздействия. Первые подразумевают вынесение управляющей компанией в адрес управляемой директивы — прямого властного предписания. Косвенные методы представляют собой «экономические рычаги», которые проявляются в предоставлении или отказе от представления инвестиций, кредитов, а также использовании любых других финансовых инструментов, направленных на получение определенного результата. Возможность головной структуры корпорации влиять на стратегические подразделения может быть обусловлена, во-первых, заключенным договором, и, во-вторых, что имеет место несравненно чаще, полным или частичным владением их активами, позволяющим осуществлять контроль над их деятельностью и определять ее направления. В целом более чем 50%-ное участие головной структуры в активах подразделения обеспечивает ему статус дочернего (более, чем 20%-ное — зависимого). Хотя дочерние подразделения корпорации являются юридически самостоятельными субъектами, головная структура в силу обладания экономическим контролем может оказывать на них влияние, вплоть до подавляющего (но не вправе давать обязательные указания). Право головной структуры корпорации давать обязательные указания подразделениям может быть также закреплено в договоре между ними. Этот способ не распространен в российской практике, поскольку в этом случае головную структуру можно привлечь к солидарной ответственности по неудачным сделкам, заключенным во исполнение поступивших от нее обязательных указаний. Поэтому, во избежание подобной ситуации, российские компании стараются скрыть свое право прямого контроля деятельности стратегических бизнес-единиц. Чаще проблема построения системы контроля головной структуры корпорации решается с помощью организационно-должностной интеграции, предполагающей включение членов ее исполнительных органов в советы директоров дочерних подразделений («система мультидиректората»), где они отвечают за их стратегическое развитие и проводят необходимые решения (распространенным является случай, когда генеральный менеджер корпорации является председателем совета директоров бизнес-единицы, а их руководителей, в свою очередь, включают в состав коллегиального исполнительного органа корпорации, где на них оказывается необходимое давление («система мультипозиций»). Зависимость, в которой бизнес-подразделения находятся от головной структуры, позволяет той путем создания системы отношений субординации и властных распорядительных полномочий: — разумно централизовать в своих руках финансовые потоки и осуществлять стратегические инвестиции; — регулировать вопросы оперативного управления, в том числе взаимодействием головной структуры с бизнес-подразделениями, а также отношений между ними самими; — определять содержание, направления и приоритеты деятельности и развития подразделений в основных сферах — производственной, инвестиционной, технологической, кадровой, сбытовой и пр., одновременно предоставляя им достаточную самостоятельность; — осуществлять внутреннее (локальное) нормотворчество; устанавливать требования к осуществлению консолидированного учета и отчетности участников; Стратегия распределения полномочийПод полномочиями понимается совокупность прав, обязанностей субъектов принимать решения и выполнять действия в интересах организации в соответствии возложенными на них функциями, а также нести за это ответственность. Полномочия определяют границы их действий, возможность использования ресурсов и пр.; их рамки закрепляются уставами, положениями, инструкциями и, в общем случае всегда ограничены. Полномочия должны быть достаточны для решения стоящих перед подразделениями задач и увязываться с полномочиями тех, с кем им приходится сотрудничать, что обеспечивает их взаимное дополнение и условия эффективной деятельности. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне корпорации, определяются, прежде всего, сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем (чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия). В корпорации, как и в любой другой организации, полномочия Централизация облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности, устраняет неоправданное дублирование функций, а, следовательно, позволяет экономить расходы на управление; концентрирует принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыта; облегчает контроль и координацию деятельности в масштабах корпорации, что повышает ее стабильность (поэтому централизация предпочтительнее в период спада). Однако централизация имеет оборотную сторону. В частности, немалая часть деловой информации теряется или искажается, в результате чего замедляется организационная реакция; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию в подразделениях и местную специфику, в результате они чего оказываются недостаточно качественными (в то же время низовое руководство не всегда имеет право проявлять инициативу), навязанными, а, поэтому, неэффективно реализуются. В централизованных организационных структурах высшее руководство само принимает большинство стратегических и даже оперативных решений, что способствует излишнему развитию бюрократии и затягивает процесс их принятия, согласовании и одобрений. Рост числа субъектов, входящих в корпорацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к делегированию больших полномочий бизнес-подразделениям, необходимость чего как способа разрешения проблем координации по мере роста корпорации усиливается. Децентрализованные компании имеют возможность действовать по своему усмотрению в рамках предоставленных им широких полномочий при относительно незначительном вмешательстве со стороны головного офиса корпорации. В этих условиях менеджеры каждой организационной единицы должны не только возглавлять процесс разработки стратегии своего подразделения, но и руководить процессом принятия решений по ее реализации. Децентрализация позволяет им быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, адекватно отражать в них постоянно меняющуюся ситуацию; снизить перегрузку головной структуры второстепенными проблемами, упростив в целом управление и пр. Ее возможность по отношению подразделениям крупной фирмы сегодня облегчается способностью центрального аппарата оперативно отслеживать с помощью компьютеров финансовые и иные показатели их деятельности и принимать необходимые корректирующие решения. Однако в условиях децентрализации нередко имеет место слабый учет или игнорирование интересов других бизнес-подразделений и корпорации в целом, поэтому требуется их длительная «утряска» принимаемых самостоятельно решений; а сами они нередко имеют тактический характер и на поверку оказываются недостаточно эффективными. Преобладающая в современных корпорациях стратегия распределения полномочий предполагает, что головная структура должна определить, каким их объемом наделять то или иное стратегическое хозяйствующее подразделение и установить для него границы принятия решений. При этом необходимо учитывать, что некоторые виды деятельности корпораций могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий; другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации, или, наоборот, тактических, предполагающих децентрализацию. Осуществляя определяющее влияние на руководство бизнес-подразделения, головная компания имеет право: — на формулировку миссии и целей, основных культурных ценностей; — совершенствование системы управления, механизма взаимодействия подразделений, осуществление общего контроля их деятельности; — развитие внешних связей; — определение направлений использования прибыли и других финансовых источников подразделений, распределение ресурсов между ними; — проведение единой инвестиционной, технологической, производственно-хозяйственной, финансовой, кадровой и научно-технической политики корпорации; — определение основных технико-экономических показателей производственной деятельности, утверждение планов перспективного производственного и социального развития, оценку их выполнения; — утверждение и представление в государственные органы отчетности об итогах финансово-хозяйственной корпорации; — укрепление положительного имиджа корпорации и пр. Все такого рода стратегические решения предварительно согласовываются с бизнес-подразделениями, которые получают свободу тактических действий. Стратегия позиционированияКорпорация как некое целое не является субъектом конкуренции — ее осуществляют, прежде всего, стратегические хозяйствующие единицы (СХЕ), занимающие определенные стратегические позиции, которые, взаимно влияя друг на друга, формируют ее общую позицию корпорации в бизнес-пространстве и в глазах окружающих. Эта позиция обусловлена, как объективными внешними факторами (долей рынка, принадлежащей фирме, по сравнению с лидером; фазой ее жизненного цикла, количеством конкурентов, степенью их организованности, наличием доступных и относительно дешевых ресурсов), так и особенностями стратегического потенциала самой СХЕ (производственные и финансовые возможности, темпы роста рентабельности, квалификация персонала и пр.). Стратегическая позиция должна быть действительно стратегической, а не видимой, четкой в отношении конкурентов и рынка, логичной и эмоционально привлекательной, иметь перспективу на 10 и более лет вперед. Прочная позиция обеспечивает СХЕ благоприятное, минимально уязвимое для соперников положение, что в перспективе важнее, чем краткосрочный рост прибыли, более высокую, чем у них продуктивность, задает предпочтительные направления развития и показывает, что она имеет необходимые предпосылки для успеха. Позиционирование осуществляется по одному или нескольким признакам (последнее имеет смысл, если на лидерство по каждому из них претендуют несколько фирм; в обычном случае целесообразно ограничиться одним). К основным таким признакам позиционирования можно отнести: место, занимаемое компанией в отрасли или на рынке, характеризуемое степенью их охвата (долей); финансовые возможности; объемы производства; качество товара в широком смысле слова (широта ассортимента, свойства, престижность и проч.); цена (уровень, скидки) и ее соотношение с качеством; степень достижения целей; эмоциональные выгоды (способность вызвать у покупателя определенные позитивные чувства в процессе покупки и использования товара); репутация (инновационность, забота о покупателе, окружающей среде) и пр. Четкое и продуманное позиционирование создает СХЕ хороший имидж, укрепляет ее положение, является надежным условием получения долгосрочной прибыли (ориентация же на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные результаты). Стратегия позиционирования нацелена на выбор целевых рынков и сегментов, а также отраслевых групп, задающих области конкуренции. В процессе стратегического позиционирования на основе анализа рыночной и отраслевой ситуации, своего конкурентного положения корпорация намечает портфель направлений деятельности и соответственный набор стратегий для развития каждого из них. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм в отрасли или на рынке используется также метод графической стратегической группировки (разработка карты стратегических групп, в которые объединяются фирмы со схожими рыночными или отраслевыми позициями). Компании в стратегической группе могут объединяться по признакам типа выпускаемых товаров и услуг, цены, качества, масштабов деятельности, широты ассортимента, способов ведения конкурентной борьбы, совершенству применяемых технологий, предназначению продуктов для конкретных групп покупателей и пр. Исходя из выбранных пар характеристик анализируемые фирмы наносятся на двумерную матрицу (компании, находящиеся рядом, обводят окружностью). В результате можно четко определить свою реальную или желаемую позицию СХЕ на рынке. Обычно таких позиций называют пять: — очень сильная (лидирующая, ведущая, доминирующая); — сильная; — средняя (благополучная, прочная); — слабая; — ущербная (нежизнеспособная). Переход к новой позиции требует перераспределения ресурсов фирмы, поиска их новых источников, развития товара, сбытовых каналов, формирования маркетинговых стратегий (товарной, коммуникационной, рекламной, ценовой и пр.). На основе стратегического позиционирования корпорация намечает основные направления деятельности СХЕ и соответственный набор стратегий для развития каждого из них. Стратегии направленностиСтратегии направленности (directional strategy) концептуально определяют темпы, а, главное, характер роста корпорации и ее подразделений (положительный, отрицательный, нулевой). Большинство корпораций реализуют стратегию ограниченного роста, так как ее легко формировать (цели устанавливаются от достигнутого уровня с учетом инфляции и других ожидаемых изменений внешних условий). Ограниченный рост имеет место в зрелых отраслях, когда его высокие темпы уже не нужны, и даже опасны, поскольку в критических ситуациях его значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию на новую траекторию движения. В то же время, сравнительно медленный рост в сочетании с избыточными производственными мощностями ограничивает возможности сохранять положение лидера. Стратегия роста — вторая по частоте выбора. Она применяется в динамично развивающихся диверсифицированных корпорациях, стремящихся к лидерству в своей области, либо действующих в сфере высоких технологий. Такая стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет постоянных инноваций, активного внедрения на новые рынки. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft. В то же время стремление к максимальному росту может нанести урон уникальности фирмы, поскольку нередко ей лучше сосредотачиваться на упрочении стратегической позиции, а не на ее расширении, сделать виды своей деятельности более дифференцированными по отношению к конкурентам, создать их оптимальную комбинацию. Ни один бизнес не может расти постоянно, поэтому весьма актуальной является стратегия «нулевого роста» (стабильности), предполагающая, что фирма не увеличивает, но и не сокращает масштабов своей деятельности. Здесь возможны следующие варианты: 1. Стратегия паузы предполагает перерыв в активной деятельности, когда производственные и сбытовые мощности находятся «на пределе» использования, и дальнейшее увеличение нагрузки на них может обернуться резким ростом удельных затрат, снижением качества продукции, уровня обслуживания потребителей (увеличением его сроков, появлением отложенных или не выполненных в срок заказов и т. д. Реализация стратегии предполагает такие действия, как уменьшение интенсивности и объемов рекламы; комиссионных дилерам и торговым агентам, снижающее их активность в деле привлечения новых заказов; повышение цен на отдельные виды товаров с целью на время сбить спрос, который в данный момент невозможно удовлетворить (для этого применяются, например, дневные и ночные тарифы, сезонные надбавки и пр.). Все это позволяет накопить ресурсы, истощившиеся в результате прежнего бурного роста. 2. Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных условиях, но при неясных перспективах, оценить которые на основе имеющегося опыта невозможно. В ее рамках происходит подготовка к будущему росту: создаются запасы сырья и полуфабрикатов или заключаются форвардные контракты на их поставку, проводится дооснащение производства и т. д. Такую стратегию следует отличать от обычной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности. 3. Стратегия отсутствия изменений (используется в стабильной среде) состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Она подразумевает продолжение текущей деятельности в обычном режиме, но прекращение инвестиций, создания новых или модифицированных видов продукта, освоения новых сегментов рынка. На первом месте здесь стоит удержание «традиционных» потребителей, закрепление специальными мероприятиями их приверженности фирме. 4. Стратегия снятия прибыли предполагает неизменное функционирование в ухудшающейся ситуации в надежде на то, что трудности временны. В ходе ее реализации постепенно снижаются не только инвестиции, но и текущие расходы на рекламу, набор и переобучение персонала, техническое обслуживание оборудования и пр. В результате часто происходит обвальное снижение качества продукции и уровня обслуживания потребителей, рост текучести персонала, снижение мотивированности остающихся работников. Стратегия сокращения масштабов деятельности (дезинвестирования) реализуется, если фирма нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста, или в связи с необходимостью сохранения потенциала, повышения эффективности и обеспечения выживаемости. Она имеет следующие варианты: 1. Сокращение рынка реализуется через уменьшение предложения товаров на слабеющих или «пульсирующих» рынках и его сохранение на благополучных. 2. Сокращение линии продукта предусматривает уменьшение числа его наименований используется тогда, когда отдельные рыночные сегменты малы, или требуют слишком больших затрат на свое поддержание. 3. Контрдиверсификация состоит в продаже части бизнеса и уходе с определенного рынка, если есть возможности эффективнее использовать ресурсы иным способом. Другими причинами изъятия инвестиций являются: исправление прежних ошибок; изменения в конкурентной среде; финансовые затруднения; попытка уйти от налогов. 4. Сокращение расходов. Стратегия является временной, краткосрочной и реализуется путем снижения непроизводительных затрат, увольнения части персонала, ограничения неприбыльных видов производства. 5. Сокращение сферы бизнеса. В рамках этой стратегии происходит «санация» компании путем избавления от всего лишнего и обеспечение за счет этого временных конкурентных преимуществ на санирующих рынках. Предполагает закрытие или продажу одного из СХЕ, если: — стратегию его развития нельзя реализовать вследствие недостатка средств, ограниченности технического или людского потенциала; — в течение длительного времени не удалось мобилизоваться, использовать внутренние и внешние возможности; — не получается наладить взаимодействие подразделения с остальными, или оно становится «слабым звеном»; — подразделение перестает соответствовать общей направленности корпорации, утратило свою привлекательность или вместе с отраслью входит в последнюю фазу жизненного цикла. 6. Отход, применяемый чаще всего фирмами-аутсайдерами, заключается в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении финансовых и иных ресурсов для их более эффективного использования. Можно выделить следующие его варианты: а) стратегия «сброса жира» осуществляется путем искусственного снижения накладных расходов, а, соответственно, цен в надежде, что их особо низкий уровень привлечет такое количество потребителей, которое позволит вновь загрузить производственные мощности и вернуться к относительно нормальному ведению бизнеса (например, тотальные распродажи, «магазины горящих путевок); б) стратегия частичного отказа от операционной независимости заключается в том, что вопросы развития бизнеса и даже текущей деятельности частично или полностью переходят в чужие руки. Такая стратегия существует в нескольких формах (в зависимости от того, контроль над какими функциями теряется), к которым можно отнести: — отказ от независимости в маркетинговых операциях; Примером является толлинг (в секторе первичной переработки) или «работа на давальческом сырье» (в текстильной промышленности), когда фирма-переработчик получает от «фирмы-давальца» на обработку сырье, не преходящее в ее собственность. Причем, оплата натурой позволяет переработчику остаться активным игроком на рынке, так как он сам должен заниматься сбытом, а при оплате деньгами он фактически выводится с рынка и превращается в юридически обособленное производственное подразделение «фирмы-давальца». В результате у него постепенно отмирают маркетинговые, а затем и собственно сбытовые и даже логистические функции. — отказ от независимости в технологическом развитии имеет две формы: • эксклюзивные соглашения означают, что при передаче определенной технологии получатель лишается, либо возможности ее изменять, либо права использовать любую технологию от фирм-конкурентов, либо того и другого; • инклюзивные соглашения означают, что все технологические нововведения и производственные ноу-хау заранее «на корню» покупаются иной фирмой; — отказ от кадровой независимости предполагает, что условием получения крупного контракта выступает отбор персонала и его периодические аттестации осуществляются под контролем заказчика; — отказ от финансовой независимости. Если предыдущие стратегии оказались неуспешными, фирма реализует стратегию ухода, изъятия инвестиций, которая может иметь следующие формы: «Сбор урожая». Стратегия применяется по отношению к бесперспективным СХЕ, которые, до того, как будут проданы, могут принести определенный доход. Ликвидация — это наименее выгодный вариант из всех возможных, ибо в этом случае активы подразделения стоят гораздо меньше, чем при действующем бизнесе. Ликвидация используется, например, в случае банкротства, отсутствия возможности отделиться и действовать самостоятельно или вариант «сбора урожая» не оправдывает себя. Она может иметь форму продажи бизнеса (родственной фирме, менеджерам и пр.) или распродажи активов по частям. Это позволяет корпорации избавиться от неконкурентоспособных подразделений, сэкономить издержки и получить средства для перестройки; сократить размеры и сосредоточения на основных видах деятельности. Но чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в различной комбинации элементы предыдущих. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы, и осуществляется путем возрождения убыточных предприятий и реструктуризации портфеля. Стратегия приемлема, если проблемы, стоящие перед ней, носят кратковременный характер, а входящие предприятия относятся к привлекательным отраслям, перспективны. В целом в рамках селективной стратегии одни СХЕ развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — сохраняют позиции неизменными; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности, реструктуризируются (либо ликвидируются, если это обеспечивает выживание фирмы в целом). Это позволяет увеличить суммарную производительность всех остающихся подразделений, укрепить их долгосрочные конкурентные позиции и повысить прибыльность. |
||||||||||||||||||||||
