Книги

Основы управления

Петров А.А.

Возрастное ограничение:

12+

Жанр:

Экономика

Издательство:

Проспект

Дата размещения:

23.06.2017

ISBN:

9785392101894

Язык:

Объем текста:

212 стр.

Формат:

epub

Глава 2. Процесс управления организацией

2.1. Содержание управленческой деятельности

Среди многообразия проблем теории и практики управления ведущее значение принадлежит комплексу вопросов по содержанию собственно управленческой деятельности и индивидуальной деятельности руководителя.

Изучение управленческой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления, позволяя совершенствовать практику управленческой деятельности. От правильного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех других управленческих проблем и формирование должного представления о науке и практике управления. Основная цель данной главы — охарактеризовать сущность и содержание управленческой деятельности, ее механизм и определить закономерности ее взаимодействия с главными составляющими функционирования организации.

Управленческую деятельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей и подсистем по обеспечению эффективности и результативности деятельности организации.

Основными структурными составляющими управленческой деятельности являются такие психологические компоненты, как миссия, видение, цель, мотивация, информация, принятие решения, планирование, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), контроль, корректировка и др.

Синтетическая природа управленческой деятельности как индивидуально-совместной определяет ее принадлежность к особому, специфическому типу деятельности и обусловливает наличие у нее ряда психологических особенностей. Она характеризуется не прямой, а опосредованной связью с конечными результатами функционирования организации. Руководитель обычно непосредственно сам не участвует и не должен участвовать в создании конечных результатов. Руководить — значит выполнить работу руками других. По данному признаку управленческая деятельность дистанцируется от исполнительской. Чем в большей степени управленческая деятельность концентрируется вокруг неисполнительских функций и освобождается от непосредственно исполнительского труда, тем выше ее эффективность (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Специфический характер управленческой деятельности

Управленческая деятельность по определению предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. В этом заложена специфичность управленческой деятельности: ее предметом, объектом воздействия являются субъекты — люди, которые характеризуются качественно иным уровнем сложности по сравнению с «неодушевленными» объектами. Это определяет специфику управленческой деятельности, в которой, во-первых, субъект и объект труда являются идентичными по сложности своей организации и тождественными по своим психологическим особенностям, во-вторых, руководитель имеет дело с трудовым коллективом, между членами которого складываются закономерные социально-психологические отношения. Эта специфика составляет важный фактор как самой управленческой деятельности, так и руководителя.

Управленческая деятельность специфична и по своему процессу. Ее суть — организация деятельности других людей, т.е. деятельность по организации деятельностей.

По содержанию управленческая деятельность представляет реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроль и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида.

Суть управленческой деятельности определяют разнообразие конкретно выполняемой руководителем работы, ее кратковременность и фрагментарность. Эти качества являются отличительной характеристикой управленческой деятельности.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования организации, которая представляет социотехническую систему из двух составляющих: технологической и человеческой (социальной). Именно это определяет две взаимосвязанные составляющие управленческой деятельности: обеспечение технологического процесса и организацию межличностных взаимодействий.

Специфический характер управленческой деятельности определяется также двойственным характером организационного статуса руководителя. В силу своего иерархически высшего положения руководитель стоит над коллективом и одновременно является членом данного коллектива, что порождает трудности практического характера. Руководитель должен одновременно сочетать формальные и неформальные лидерские черты при сохранении иерархического начала — соблюдения дистанции.

Еще одним специфическим признаком управленческой деятельности является сочетание ее двух основных принципов: иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного) с достижением их оптимальности.

Условия осуществления управленческой деятельности также можно отнести к ее специфическому характеру (рис. 2.2). Здесь выделяют внешние и внутренние условия. К внешним условиям относятся временные ограничения, информационная неопределенность, ответственность за конечные результаты, нерегламентированность труда, ограниченность ресурсов, возникновение экстремальных, стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся вынужденность одновременного выполнения многих действий и решения многих задач, противоречивость законодательства, неясность и иногда отсутствие оценочных критериев эффективности деятельности, множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны.

Рис. 2.2. Условия осуществления управленческой деятельности

Организационный статус руководителя вносит особенности в управленческую деятельность, из которых следует выделить:

• двойную принадлежность — как руководитель подразделения входит в состав вышестоящего органа, что обеспечивает согласованность и координацию действий;

• ответственность за функционирование организации (подразделений) в целом, а не за работу ее отдельных частей;

• большие возможности влиять на организацию (подразделения) в целом (рис. 2.3).

Управленческая деятельность отличается от других сфер деятельности психологическими особенностями, которые имеют разную степень проявления в зависимости от уровня руководителя — от занимаемой должности в иерархической лестнице. Чем выше иерархический статус, тем сильнее проявляются эти психологические особенности, и наоборот. Иерархия управленческой деятельности имеет два полюса: низшие уровни управления небольшими группами и высшие уровни руководства крупными организациями.

Рис. 2.3. Организационно-статусные особенности управленческой деятельности

При этом выделяют три категории управленческих должностей, содержание деятельности которых существенно различается по степени проявления особенностей управленческой деятельности (рис. 2.4). Это уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена.

Рис. 2.4. Три категории управленческих должностей и их управленческие особенности

Руководители низшего звена принадлежат к организационному уровню, который находится непосредственно над работниками-исполнителями. Типичный пример — мастер, заведующий отделом, заведующий кафедрой.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. Этот тип руководителей разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на два подуровня — на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего уровня — декан в вузе или директор института, директор филиала в компании.

Руководители высшего звена возглавляют крупные частные и государственные организации, находятся на самом верху иерархической лестницы, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня значительно уступает численности двух предыдущих. Но степень влияния на организацию существенно больше по сравнению с двумя предыдущими. Руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом.

Личностные качества руководителя вносят отпечаток субъективности в управленческую деятельность. Степень этой субъективности во многом зависит от статусно-иерархического уровня руководителя.

На всех уровнях и подуровнях сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, ее качественные особенности. В то же время степень проявления этих особенностей различна.

Управленческая деятельность, как и другие сферы деятельности, обладает присущими только ей общими чертами, из которых следует выделить: прикладной характер, интеллектуальное содержание, информационность, коллективность, комплексность, социально-психологический характер, полноту ответственности, сбалансированность, разделение и кооперацию, концентрацию полномочий и ответственности, правовой характер (юридическую заданность) (рис. 2.5).

Прикладной характер. Управленческая деятельность сама по себе в отрыве от социально-экономической деятельности человека не имеет ценности. Она предназначена для реализации целей и функций управления в конкретных сферах человеческой деятельности. Поэтому ее следует рассматривать как комплекс наработанных человеком навыков, умений, способов, средств и действий человека в сфере управления.

Интеллектуальное содержание представляет интеллектуальную деятельность руководителя по разработке, принятию и реализации решения и включает умственные и творческие усилия, без которых невозможно выполнение управленческих функций.

Рис. 2.5. Общие черты управленческой деятельности

Социально-психологический характер, во-первых, отражает специфику управленческой деятельности, сопряженную с проявлением воли и выполнением обязательных конкретных действий, во-вторых, требует подчинения собственного «эго» («Я») выполнению поставленных задач, подчинения и исполнения работы в определенном коллективе, в составе команды, напряжения личных качеств и согласования своих действий с общими целями.

Информационность. Управленческая деятельность связана со сбором и обработкой значительного массива информации, на основе которого принимаются управленческие решения. Качество информации и ее анализа определяют эффективность принимаемых решений и в целом эффективность управления.

Коллективность предполагает осуществление управленческой деятельности в коллективе, взаимодействие коллективов разных подразделений внутри организации и с посторонними организациями и социальными группами. Структуризация управления по подразделениям и должностям создает логическую схему для упорядочивания коллективного труда управленцев. Координация и согласованность отдельных звеньев управленческой системы создает условия для ее эффективности и оптимизации.

Комплексность управленческой деятельности означает сбалансированное использование всех управленческих составляющих (человек, информация, планирование, контроль, технические средства) для достижения рациональности и эффективности управления. Комплексность также означает обеспечение взаимосвязанности всех функций управления по вертикали и горизонтали.

Полнота ответственности управленческой деятельности предполагает ответственность каждого управленческого органа за достижение поставленных целей и выполнение управленческих функций.

Сбалансированность целей всех звеньев нижестоящего уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня обеспечивает своевременность и эффективность решения всех задач и достижение поставленных целей.

Разделение и кооперацию управленческих действий между звеньями и уровнями управления обеспечивает экономическую эффективность управленческой системы.

Концентрация полномочий и ответственности при решении каждой конкретной задачи позволяет рационально перераспределять компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегировать полномочия по вертикали.

Правовой характер или юридическая заданность устанавливают правила и нормы управленческой деятельности, определяют ее компетенцию, сферу деятельности, способы выполнения управленческих функций.

Повседневная управленческая деятельность — это процесс управления, состоящий из отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения поставленных целей. Процесс управления решает две задачи: тактическую, которая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления, и стратегическую, которая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние. Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбор, обработка, анализ информации; разработка и принятие решений и организация их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс объединяет управленческий труд, его предмет и средства и реализуется в определенном продукте. Предметом и продуктом труда в управлении является информация, принимающая после сбора и обработки форму решения, которое служит руководством для осуществления конкретных действий.

Эффективность управленческой деятельности зависит от профессионализма управленцев и управленческого аппарата, оснащенности современным оборудованием и технологиями (включая программное обеспечение обработки информации), средствами обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы), средствами группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки), средствами оперативной связи, мебелью.

Сложность управленческой деятельности обусловлена, во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связями между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов; во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции; в-третьих, степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Руководитель, принимая решения, берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

По содержанию управленческая деятельность разнообразна и бывает: коммуникационной (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки); распорядительной и координационной (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование); контрольно-оценочной (проверка своевременности и качества выполнения заданий); аналитико-конструктивной (изучение информации и подготовка решений); информационно-технической (с носителями информации), на которые уходит 10—15% рабочего времени; первично-счетной и учетной.

Управленческая деятельность немыслима без управленческой технологии, которая включает методы и способы выполнения управленческих операций в определенной последовательности и рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени. Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерная загрузка исполнителей. В основе управленческих технологий лежат производственные и информационные потоки, а также совокупность знаний о методах и приемах действий управленческих работников по выполнению управленческих операций.

Управленческие технологии — это динамичный процесс постоянного развития и совершенствования. Свою лепту в него внесли все предшествующие цивилизации, включая религиозные организации Средневековья и прежде всего римскую католическую церковь, которая способствовала созданию территориальной иерархической структуры управления. Каждая промышленная революция и затем НТП обостряли конкуренцию, которая принуждала предпринимателей разрабатывать и внедрять более эффективные технологии и стратегии управления предприятиями и требовать от теории управления более совершенных инструментов управления. Современные технологии управления должны отвечать двум требованиям: быть минимально сложными и минимально трудоемкими.

Из управленческих технологий следует выделить: линейную технологию, технологию управления по отклонениям, технологию управления по ситуации, технологию управления по результатам, технологию управления по целям, технологию поискового управления (рис. 2.6).

Линейная технология характеризуется строгой последовательностью отдельных фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с заранее намеченным планом. Данная технология используется в типовых случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели, например, при управлении движением поездов, работой оборудования и пр.

При невозможности точно оценить положение дел, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель технология управления может быть разветвленной. В этом случае разрабатывают несколько параллельных решений достижения цели. Обычно это имеет место в сфере научных исследований.

Рис. 2.6. Управленческие технологии

В технологии управления по возникшим отклонениям учитывается, что частично эти отклонения вообще не требуют корректировки, поскольку при незначительных отклонениях исполнители могут самостоятельно разобраться с ними. И только при значительной величине отклонения требуется вмешательство руководителя. Такой подход позволяет руководителю не отвлекаться на пустяки и дает возможность сосредоточиться на главных проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления.

Технология управления по ситуации применяется в условиях высокой неопределенности осуществления самого процесса управления. Она предусматривает действия по складывающимся обстоятельствам, подстройку под них с тем, чтобы наиболее эффективно обеспечить решение существующих проблем. Обычно это имеет место в сложных экономических условиях. Фазы управленческого процесса часто независимы друг от друга, и руководитель принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа за изменениями, которые происходят во внешней и внутренней среде организации.

Технология управления по результатам применяется при отсутствии определенности ситуации и расплывчатости конечной цели. В этом случае в зависимости от степени достижения запланированных результатов уточняются последующие управленческие действия. Такая технология часто применяется, например, при управлении войсками в боевых условиях.

Технология управления по целям ориентируется на стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей, сформулированных работниками совместно с непосредственным руководителем и зафиксированных в специальном документе.

Технология поискового управления исходит из полной ясности задач, но невозможности точно оценить ситуацию или проблему. Тогда решение разрабатывается исходя из цели, в обратной последовательности фаз, и корректируется по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой неопределенности перспектив. Например, разработка и реализация долгосрочных планов развития при неясности тенденций ценообразования на мировых сырьевых рынках.

2.2. Основные функции управления. Особенности управления большим и малым коллективом. Факторы, влияющие на структуру управления

Основным содержанием «процесса управления» является принятие управленческих решений и выполнение управленческих функций, что включает определенную совокупность логически связанных друг с другом управленческих действий, обеспечивающих достижение поставленных целей (рис. 2.7). Такой двухступенчатый процесс управления является основой управления любой организацией независимо от типа собственности и масштабов организации.

Функция управления — это соответствующая организация управленческой деятельности, основанная на разделении и кооперации управленческого труда с использованием специальных приемов и способов.

Рис. 2.7. Содержание процесса управления

Реализация управленческих функций осуществляется руководством и аппаратом управления организации при четком понимании им своих функций и при должном материально-техническом и ресурсном обеспечении.

Выполнение управленческих функций требует от руководства принимать решения, осуществлять планирование, организовывать работу, мотивировать сотрудников, контролировать и координировать все происходящие в организации процессы.

Функции управления по содержанию, характеру и объему воздействия можно разделить на общие и специфические (конкретные).

Рис. 2.8. Общие функции управления

Общие функции управления, являясь обязательными для успешной работы любой организации (маленькой, средней и крупной), включают планирование, организацию, координацию, командование, мотивацию и контроль (рис. 2.8). Последовательность выполнения этих функций обеспечивает управление любым объектом: национальной экономикой, отраслью, предприятием.

Конкретные (специфические) функции определяются характером хозяйственной деятельности организации (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Специфические функции современной организации

К функциям современной организации относятся следующие:

1) планирование (используемый ресурс — время);

2) организация (используемый ресурс — люди);

3) маркетинг (используемый ресурс — потребитель);

4) предпринимательство (используемый ресурс — бизнес);

5) финансы (используемый ресурс — деньги);

6) производство (используемый ресурс — технологии);

7) инновация (используемый ресурс — идеи);

8) информация (используемый ресурс — данные);

9) социальное развитие (используемый ресурс — культура).

С функциями управления связаны процесс реализации и структура функции. Процесс реализации управленческой функции охватывает логическую последовательность действий ее бесперебойного осуществления. Структура функции связывает определенным способом все действия по ее реализации.

Анализ содержания, процесса и структуры функции позволяет выяснить ее место и роль в общей системе функций, выделить новые функции или упразднить функцию за ненадобностью.

2.2.1. Функция планирования. Система планов организации

Планирование — вид управленческой деятельности по составлению планов организации в целом, планов ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и сотрудников. Планирование является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

В организации функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько, ведущую роль играет отдел планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и др. Функция планирования имеет особое значение и как процесс управления включает следующие процессы (рис. 2.10):

Рис. 2.10. Планирование как функция процесса управления

• определение целей и задач организации на основе анализа потребностей рынка и возможностей самой организации по удовлетворению рыночных потребностей;

• формирование миссии организации на основе анализа внешней среды и интересов групп;

• разработку альтернативных стратегий, программ и планов на основе принятых целей организации и состояния внешней и внутренней среды для достижения поставленных целей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

• разработку политики и процедуры, по которым действуют сотрудники организации для реализации стратегий;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию;

• проведение работы в подразделениях, основанных на оперативных планах;

• согласование планов организации с показателями и финансовыми ресурсами.

• контроль и оценку результатов.

Планирование выполняет роль инструмента постановки конкретных задач подразделениям, распределения и эффективного использования ресурсов для реализации поставленных целей, служит средством контроля и оценки результатов, создает основу для стимулирования труда работников. План также служит индикатором, определяющим эффективные направления достижения целей и решения задач организации.

Так, руководство корпорации Газпром подчеркивает, что становление Газпрома в качестве мирового энергетического лидера невозможно без наличия хорошо налаженного и современного процесса планирования. Решением Совета директоров ОАО «Газпром» 28 сентября 2005 года был одобрен перечень стратегических целевых показателей (СЦП) развития ОАО «Газпром», утверждаемых Советом директоров на последний год десятилетнего периода прогнозирования. В перечень вошли следующие показатели:

• рост экономической прибыли;

• рентабельность капитала;

• соотношение собственного и заемного капитала;

• объемы добычи и продаж газа;

• величина общих запасов газа;

• коэффициент восполнения запасов.

План организации является основой организационной деятельности, служит основой согласования работы всех подразделений организации; позволяет контролировать и корректировать все процессы; определяет потребность в ресурсах; стимулирует трудовую активность работников; позволяет выявить новые направления и способы совершенствования работы организации (рис. 2.11).

Рис. 2.11. План организации

Противники планирования видят в нем механизм связывания ресурсов организации и препятствие использовать возникающую выгодную возможность. Все крупные корпорации осуществляют кратко-, средне- и долгосрочное планирование. Малый бизнес избегает формального планирования, но в голове руководителя план всегда есть.

Нужно или нет планирование? Мешает/тормозит оно деятельность организации или нет? Рассмотрим на частных примерах и начнем с самой маленькой организации.

Домашнее хозяйство. Доходы и расходы просчитываемые. Чем меньше доход, тем проще его распределить: в основном все уходит на оплату коммунальных услуг и питание. Большие доходы включают также отчисления на приобретение промышленных товаров и их обновление, на отдых, сбережения и накопления. Для этого не составляется план, все держится в голове, но, тем не менее, покупки часто делаются по списку — а это уже план.

Небольшой ресторан/кафе. Все доходы и расходы по структуре и величине держатся в голове предпринимателя. Иногда составляется и впоследствии корректируется список: что, сколько и у кого приобрести. Работают — холодильник, кухня и зал. План — если это можно назвать планом — умещается на клочке бумаги.

Крупная корпорация, работающая на национальном рынке и имеющая в своей структуре несколько десятков подразделений и служб, удержать поступления и распределение ресурсов по всем подразделениям и службам в голове не в состоянии. Необходим план, показывающий, что, когда, сколько и в какой очередности поступило и направлено в подразделении, как эти ресурсы используются и какова отдача, результативность.

Международная корпорация, работающая на рынках многих стран, потеряет свою конкурентоспособность без плана и будет вытеснена с рынка.

План и планирование — необходимы. И чем сложнее и крупнее организация, тем больше необходимость в плане, в планировании.

В частных корпорациях планированию придается большее значение, чем в государственном секторе. По мнению британских специалистов в области управления, планирование в частных корпорациях организовано значительно эффективнее, чем в государственных. Эта более высокая эффективность объясняется гибкостью частнокорпоративного планирования и его способностью быстро адаптироваться к новым требования рынка и общества.

Корпоративное планирование не может быть чем-то замороженным. Оно меняется, развивается вместе с развитием всей хозяйственной деятельности: меняются цели, задачи, содержание. На рубеже 1960—1970-х годов произошел переход от долгосрочного планирования, использующего тенденции и показатели прошлых периодов при разработке плана на следующий этап, к стратегическому планированию, увязывающему цели и ресурсы организации с возможностями окружающей среды и связывающему текущую деятельность со стратегией развития организации.

2.2.2. Планирование в организации

Многообразие целей организации порождает потребность разработки системы взаимоувязанных планов, которые служат основой выполнения управленческих функций:

• формирование системы целей и задач в соответствии со стратегией развития организации;

• распределение ресурсов, необходимых для достижения целей;

• установление сроков решения задач и достижения целей;

• определение критериев для контроля и оценки выполнения задач.

Планы организации можно классифицировать по двум критериям:

• по длительности планового периода;

• по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации (рис. 2.12).

В соответствии с первым критерием — длительность планового периода — планы подразделяются на три группы:

• стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

• тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

• оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

Рис. 2.12. Критерии классификации планов организации

По второму критерию — уровню организационного планирования — планы составляются для:

• организации в целом (акционерное общество и его дочерние предприятия);

• ее бизнес-единиц (самостоятельные производственные подразделения);

• функциональных подсистем (службы и отделы: маркетинговый, финансовый, транспортный).

Все виды планов организации, структурных подразделений и функциональных подсистем взаимосвязаны и направлены на решение поставленных задач и достижение поставленных целей (рис. 2.13).

Рис.2.13. Взаимосвязь между планами организации

Между двумя группами планов имеется взаимосвязь. Стратегические планы составляются на двух уровнях — для организации в целом и ее бизнес-единиц. Руководители структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации.

В разработке планов участвуют руководители всех уровней организации, что конкретизирует стратегические и тактические задания и позволяет довести эти планы до исполнителей. Планы отвечают на вопросы: что, где, как, когда, сколько и кто производит продукции и какие ресурсы требуются.

2.2.3. Современные подходы к стратегическому планированию и его роль

Основу всей системы планирования составляют стратегические планы. Поэтому вопросы стратегического планирования являются важной частью современной системы управления.

Стратегическое планирование стартовало в США, где ведущие консультационные компании (в их числе «Бостон Консалтинг Групп» и «Артур Д. Литтл») разработали концепции, методы и инструменты анализа экономических и конкурентных возможностей компаний, которые были положены в основу разработки долгосрочных стратегий развития.

Современные модели стратегического планирования и управления разрабатываются и внедряются под влиянием процессов глобализации. Главная концепция в разработке этих моделей заключается в концентрации усилий компании на собственных сильных сторонах против слабых позиций конкурентов с последующим формированием на основе этого соотношения модели стратегического управления, в которой процесс развития рассматривается как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению выбранной и обоснованной стратегии.

С конца ХХ века в США доминирует концепция стратегического развития не как разработка плана на последующие 5—15 лет с учетом состоявшихся в предыдущий период изменений факторов внутренней и внешней среды и их экстраполяции на будущее, а как разработка плана адаптации целей компании к постоянно изменяющимся факторам среды. Такой подход разрушает сложившиеся стереотипы деятельности организации на рынке. Принятие данной концепции связано с возрастающей деятельностью компаний в условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры в глобализирующейся мировой экономике, что затрудняет разработку точных целей (показателей) на долгосрочный период, исключает возможность планирования и предвидения результатов стратегического развития на начальном этапе, но позволяет адаптировать план стратегического развития на последующих этапах его реализации с учетом происходящих изменений факторов среды.

Купить

Внимание! Авторские права на книгу "Основы управления" (Петров А.А.) охраняются законодательством!

Основы управления

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу