|
|
Оглавление1. Понятия, термины и определения 2. Семь инструментов контроля качества 3. Семь новых инструментов планирования качества 4. Семь новейших инструментов управления качеством 5. Нечеткая логика как инструмент управления качеством Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу3. Семь новых инструментов планирования качества3.1. Общая характеристика семи новых инструментов планирования качества 3.2. Диаграмма сродства 3.3. Диаграмма связей 3.4. Древовидная диаграмма 3.5. Матричная диаграмма 3.6. Матрица приоритетов 3.7. Поточная диаграмма и диаграмма процесса принятия решения 3.8. Стрелочная диаграмма 3.1. Общая характеристика семи новых инструментов планирования качестваРассмотренные в предыдущем разделе простые инструменты контроля качества основаны на анализе численных данных, что соответствует седьмому принципу Всеобщего управления качеством: «Принятие решений, основанных на фактах». Однако факты далеко не всегда могут быть выражены числами. В связи с этим был разработан набор инструментов планирования качества путем анализа различного рода фактов, представленных, например, в виде словесных описаний (вербальная информация), которые нужно преобразовать в поддающуюся интерпретации форму для принятия обоснованного решения. При этом необходим системный подход к решению проблемы, который характеризуется вниманием к деталям. Новые инструменты планирования и управления качеством являются частью методологии TQM и наиболее успешно могут быть использованы в рамках командной работы. При этом решения вырабатываются командами квалифицированных экспертов, которые собираются вместе ради достижения консенсуса по обсуждаемой проблеме. В целом семь новых инструментов планирования и управления качеством — набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов [23]. Эти инструменты улучшают процесс планирования и позволяют принимать оптимальные решения в кратчайшие сроки. Точно так же, как и в случае с семью методами контроля качества, каждый из семи методов планирования, разрабатывался независимо от остальных разными авторами, в разное время и для решения разных проблем. Вопрос о порядке применения новых инструментов управления качеством в литературе не рассматривался и мы ограничимся констатацией того, что она определяется конкретной задачей и условиями ее решения. Вместе с тем каждый инструмент, предназначенный для решения вполне определенных задач позволяет получить результаты, которые могут служить исходными данными для других методов из этого набора. В 1979 году Японский союз ученых и инженеров определил следующие семь методов планирования и управления качеством [12]:
Сбор исходных данных для новых инструментов управления качеством обычно осуществляют с применением мозговых атак, штурмов и осад, после проведения которых собранные данные анализируют, группируют и, на основе их использования, составляют различные диаграммы. Одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов является метод, получивший название от греческого города Дельфы и мудрецов, славившихся предсказанием будущего. Метод Дельфи представляет собой подход, способствующий достижению консенсуса в группе экспертов посредством серии последовательных приближений. Полученные ответы в предыдущем раунде опроса служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа. Задачей мозговой атаки (brainstorming) является не допустить исключения из поля зрения возможных путей улучшения качества. Мозговая атака длится 1–1,5 часа и включает в себя следующее: 1) организуется группа в количестве 5–9 человек, знакомых с той областью, где возникла проблема; в эту группу, наряду со специалистами, знающими проблему, вошли представители смежных областей знания; 2) четко, но по возможности не сужая область поиска возможных решений, формулируется проблема, подлежащая решению; 3) члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее; 4) собравшиеся развивают и дополняют идеи, высказанные другими участниками; на этом этапе не допускается критика высказанных идей; 5) процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток; 6) все идеи группируются, затем обсуждаются и уточняются их формулировки. Своеобразный стиль имеет так называемая «атака разносом», представляющая собой сугубо критический анализ объекта обсуждения. В случае организованного «разноса» положительные мнения не высказываются. При мозговом штурме, который организуется как собрание экспертов, также нельзя критиковать предложения других. В ходе заседания эксперты, «заражаясь» друг от друга, вносят все более экстравагантные предложения. Часа через два начинается второй этап мозгового штурма — анализ высказанных идей. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из них 5–6 дают возможность сформулировать прикладные проекты, а 2–3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект. Одна из разновидностей мозгового штурма называется «метод 635»: собирают группу из шести человек, каждый из которых должен записать три идеи и передавать их по кругу через каждые пять минут. Цикл продолжается до тех пор, пока к каждому участнику не вернется его собственный листок. Таким образом, этот метод предполагает молчаливый, итеративный процесс обмена идеями и в большей степени, чем классический мозговой штурм, поощряет экспертов к обдумыванию собственных и чужих предложений. Предельное количество идей, выдвинутых в ходе этого метода за полчаса, равно 108. Этот метод рекомендуется применять, когда классический подход к его проведению становится малоэффективным, а также в тех случаях, когда состав группы экспертов или их личные качества требуют особых подходов (например, когда группа формируется из работников разных должностных уровней). Мозговой штурм, в отличие от «мозговой атаки», длится 3–4 часа (половина рабочего дня). Мозговая осада — от одного до нескольких рабочих дней. Она может включать в себя шесть мозговых атак. 3.2. Диаграмма сродстваДиаграмма сродства (Affinity diagramm) — инструмент, позволяющий систематизировать и упорядочить идеи, потребительские требования или мнения, высказанные в связи с решением какой-либо проблемы. Иными словами — это метод, облегчающий понимание какой-либо идеи, благодаря соединению лингвистических данных, ассоциативно связанных друг с другом. Диаграмма сродства, называемая иногда диаграммой структурной близости, предназначена для систематизации идей, полученных путем «мозговой атаки», продолжает и развивает «мозговой штурм» позволяет сгруппировать и систематизировать большое количество информации, способов разрешения проблем, выявить связи между разрозненными и многочисленными данными. Цель метода — выявление взаимосвязей между отдельными идеями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего, что позволяет сократить общий список идей. Метод разработал японский антрополог Джиро Кавакита в 1950-е годы. Диаграмма сродства (рис. 7) позволяет распределить в несколько групп (X, Y) большое количество (a, b, c, d) идей, мнений и интересов, собранных специалистами по конкретней теме (Z). Рис. 7.Принцип построения диаграммы сродства Процесс построения диаграммы состоит из следующих этапов. 1. Сформировать команду из специалистов, знающих суть обсуждаемой темы (рекомендуется ограничивать количество членов в группе восемью). 2. Сформулировать вопрос или проблему в виде развернутого предложения. Желательно, чтобы формулировка темы была бы не слишком длинной, и не очень короткой (не более девяти и не менее пяти слов). Определить предмет, тему или проблему, которая является основой для сбора данных, в самых широких понятиях, что может выявить новые пути подхода к проблеме. 3. Провести мозговой штурм, связанный с основными причинами существования проблемы. Каждое сообщение членов команды фиксируется на отдельной карточке, которые в случайном порядке раскладываются на столе. 4. Зафиксировать высказывания на карточках, сгруппировать родственные данные по направлениям согласно принципам, приведенным на рис. 7 и присвоить заголовки каждой группе. При этом возможен такой порядок действий:
5. Рассмотреть заголовки определенных групп и попытаться объединить какие-либо из них под общим заголовком. Эту процедуру необходимо повторить с выделением ведущих направлений, таким образом, создавая иерархию. 6. Перенести информацию с карточек на бумагу. Готовая диаграмма сродства может быть представлена графически в виде, аналогичном рис. 7, или в форме таблицы. Рассмотрим построение диаграммы сродства на примере компании — оператора сотовой связи. Группа сформулировала тему для обсуждения: «Увеличение продаж услуг сотовой связи в условиях присутствия на региональном рынке серьезных конкурентов». После проведения мозгового штурма были определены основные причины, влияющие на сформулированный результат, и построена диаграмма сродства (рис. 8). Рис. 8. Диаграмма сродства компании — оператора сотовой связи Достоинство этого метода в том, что он позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды. Вместе с тем известно, что при наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) инструменты творчества, в основе которых лежат ассоциативные способности человека, уступают инструментам логического анализа. 3.3. Диаграмма связейВнимание! Авторские права на книгу "Средства и методы управления качеством. Учебное пособие" ( Гродзенский С.Я., Гродзенский Я.С., Чесалин А.Н. ) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
