|
|
ОглавлениеГлава 1. Теоретические аспекты циклического развития мировой экономики Глава 2. Санация как инструмент выхода из мирового экономического кризиса Глава 3. Экономическая сущность санации предприятий Глава 4. Теоретические и правовые основы санации предприятий Глава 5. Реструктурирование предприятий Глава 6. План финансового оздоровления. Структура и методика составления Глава 7. Государственное регулирование процессов финансового оздоровления Глава 8. Антикризисная инвестиционная политика Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 8. АНТИКРИЗИСНАЯ ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОЛИТИКА8.1. Методология разработки инвестиционной стратегииПод стратегией предприятия понимается общее системное представление о целях его развития и возможных и доступных методах достижения поставленных целей. Ее успешная реализация неразрывно связана с детальной проработкой функциональных стратегий, с одной стороны, лежащих в фарватере общего стратегического замысла, а с другой стороны, хорошо совместимых друг с другом. Среди таких функциональных стратегий могут быть выделены товарная, ценовая, внешнеэкономическая, формирования организационной структуры управления и т. д. Однако в этом ряду функциональных стратегий инвестиционная стратегия занимает особое место. Несмотря на то что в течение последних лет темпы роста инвестиционной активности в реальном секторе экономики примерно в 1,5 раза превышали темпы роста валового внутреннего продукта, это не позволило скомпенсировать последствия инвестиционного кризиса 1991–1998 гг., сопровождавшегося более чем трехкратным снижением объема инвестиций в основной капитал (см. рис. 7 по данным Госкомстата РФ). Отсюда становится очевидным, что «вклад» морального и физического износа основных фондов в снижение конкурентоспособности российских предприятий и необходимость применения ко многим из них процедур банкротства весьма значителен. С учетом отмеченных обстоятельств рассмотрим методологические подходы к разработке инвестиционной стратегии, учитывающие процедуры банкротства. Из теории стратегического менеджмента известно, что при определении целей развития компании необходимо обеспечить разумный баланс между стратегическими и финансовыми целями. Стратегические цели, как правило, носят долгосрочный характер и формулируются в терминах повышения конкурентоспособности компании. Они включают увеличение доли рынка, повышение качества продукции, улучшение репутации компании, достижение лидерства в применении инноваций и т. д. В отличие от стратегических, финансовые цели включают рост прибыли, увеличение положительного сальдо денежного потока, обеспечение более высоких дивидендов для акционеров; носят преимущественно краткосрочный характер. Рис. 7. Индексы физического объема инвестиций в основной капитал (1990 = 100) Как правило, при разработке стратегии развития компании следует исходить из приоритета долгосрочных целей перед краткосрочными, поскольку чрезмерное увлечение краткосрочными финансовыми показателями в ущерб получению стратегических конкурентных преимуществ может лишить компанию перспективы. В то же время и пренебрежение финансовыми целями недопустимо, так как в этом случае компания может поставить под удар всю стратегию своего развития из-за отсутствия необходимых ресурсов. Для предприятий-должников, проходящих различные стадии банкротства, обеспечение примата стратегических целей над финансовыми затруднительно ввиду следующих причин: • в соответствии с законодательством решение проблемы восстановления платежеспособности и урегулирования на этой основе отношений с кредиторами является императивом для рассматриваемых предприятий. Это означает, что интересы конкурсных кредиторов носят преимущественно краткосрочный характер; • упомянутым законом предусмотрены предельные сроки проведения процедур банкротства предприятия-должника, в течение которых оно может сохраниться как единый хозяйственный комплекс, либо путем устранения признаков банкротства, либо путем заключения мирового соглашения с кредиторами. Таким образом, особенностью разработки стратегии своего развития проблемными предприятиями является относительно большая значимость финансовых целей по сравнению с решением аналогичной задачи финансово устойчивыми предприятиями. Поэтому сроки окупаемости инвестиций в проекты, обеспечивающие реализацию инвестиционной стратегии на таких предприятиях-должниках, как правило, не должны превышать 2 лет (т. е. такие проекты должны быть преимущественно быстроокупаемыми). Это, однако, не означает, что постановка стратегических целей может быть отложена на неопределенный срок, поскольку их достижение связано с получением конкурентных преимуществ, являющихся ключевыми факторами улучшения финансовых показателей. Создание обоснованной стратегии предполагает необходимость проведения всестороннего анализа внутреннего состояния компании и влияющих на ее функционирование внешних факторов. Как известно, решение этой задачи осуществляется на основе применения специального инструментария, получившего название SWOT-анализ (происхождение аббревиатуры SWOT связано с первыми буквами английских слов: силы – Strength, слабости – Weakness, возможности – Opportunities, угрозы – Threats). Логика SWOT-анализа заключается в диагностике сильных сторон и потенциала компании как основы стратегических конкурентных преимуществ, а также в оценке имеющихся слабостей и внешних угроз для их последующего устранения. В табл. 4 приведены некоторые наиболее распространенные характеристики элементов матрицы SWOT-анализа, имеющие прямое отношение к разработке инвестиционной стратегии. При разработке корпоративных стратегий, инвестиционных в том числе, всесторонний учет изменений во внешней среде функционирования предприятия считается более значимым, чем изучение внутренних проблем компании. Справедливое в отношении финансово устойчивых предприятий, это положение требует определенной корректировки применительно к предприятиям-должникам. Дело в том, что их несостоятельность и применение в их отношении процедур банкротства часто обусловлено внутренними проблемами. Поэтому необходимость более детального учета внутренних слабостей компаний, проходящих процедуру банкротства, является еще одной особенностью разработки инвестиционной стратегий их развития. Приведенный список характеристик не является исчерпывающим и корректируется с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Использование результатов SWOT-анализа для разработки инвестиционной стратегии связано с оценкой стратегических конкурентных преимуществ, но по М. Портеру их причинами являются: • новые технологии; • новые или изменившиеся запросы покупателей; • формирование нового предложения (нового сегмента рынка); • изменение стоимости или наличия факторов производства; • изменение правил государственного регулирования хозяйственной деятельности. Таблица 4 Типовые характеристики компании при проведении SWOT-анализа
С учетом существующих внешних воздействий и собственных индивидуальных особенностей конкретное предприятие может выстраивать стратегию развития с опорой на какой-либо один из перечисленных факторов или их обоснованную комбинацию. Очевидно, что именно разработка и внедрение новых технологий способны обеспечить компании конкурентное преимущество на длительную перспективу, по крайней мере на тот период времени, пока основные конкуренты не найдут адекватного технологического ответа. Наиболее привлекательны здесь так называемые «закрывающие технологии», суть которых состоит в том, что их применение обесценивает ранее сделанные капиталовложения, сколь бы велики они ни были. Следует отметить, что данный тип конкурентных преимуществ трудно доступен предприятиям, в отношении которых применяются процедуры банкротства, по причине длинного инвестиционного цикла и повышенного риска инвестирования в создание принципиально новых технологий. Наиболее вероятным сценарием реализации инвестиционной стратегии такими предприятиями является опора на изменение стоимости факторов производства, которое может рассматриваться как конкурентное преимущество лишь в случае, если для конкретной корпорации оно более благоприятно, чем для других субъектов рынка. Характерно, например, что при введении процедуры внешнего управления в соответствии с п. 1 ст. 94 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» «вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам». С одной стороны, одно это обстоятельство обеспечивает снижение стоимости капитала для проблемного предприятия. Но с другой стороны, возможности получения более дешевых кредитов связаны с формированием благоприятной кредитной истории заемщика, минимизацией инвестиционных рисков, наличием ликвидного залогового обеспечения. Ясно, что по этим параметрам стоимость привлекаемого проблемными предприятиями капитала будет, скорее всего, выше, чем у конкурентов, не обремененных чрезмерными долговыми обязательствами. В зависимости от структуры себестоимости выпускаемой предприятием продукции инвестиции в обновление производства могут быть связаны со снижением материалоемкости (это особенно эффективно в пищевой промышленности, где доля материальных затрат достигает 80% себестоимости) или ростом производительности труда (относительно более высокий эффект может быть получен в машиностроении, отличающемся повышенной долей оплаты труда в структуре себестоимости). С точки зрения разработки инвестиционной стратегии важно, что получение конкурентного преимущества в форме относительного снижения стоимости практически любого из факторов производства нуждается в инвестиционном обеспечении. Не закрыты для предприятий-должников и такие способы получения конкурентных преимуществ, как удовлетворение новых потребностей покупателей или выход на новые сегменты рынка. С учетом их собственной финансовой несостоятельности, соответствующие инвестиционные стратегии могут быть связаны с интеграцией таких предприятий в стратегические альянсы промышленного, финансового и торгового капитала, создаваемые по принципу формирования замкнутых технологических цепочек «ресурсное обеспечение – производство – сбыт – послепродажное сервисное обслуживание». Условием такой интеграции может стать использование технологий слияния или поглощения проблемного предприятия заинтересованным в нем крупным холдингом. Сформулированные общие представления о возможных направлениях реализации инвестиционной стратегии развития предприятия могут быть конкретизированы на основе анализа матрицы Бостон Консалтинг Групп (БКГ), применяемого для анализа перспективного инвестиционного портфеля путем сравнения доли фирмы на товарном рынке, рассчитываемой по соотношению доли рынка, занимаемой компанией, к доле рынка, контролируемой крупнейшим конкурентом, с перспективами роста отрасли (см. табл. 5). Таблица 5 Матрица БКГ «Доля рынка – темпы роста»
Для идентификации занимаемого предприятием в матрице БКГ сегмента рынка целесообразно использовать индикаторы конкурентоспособности товара и матрицу Мак-Кинси «Стратегическое положение – привлекательность рынка», представленные, соответственно, в табл. 6 и 7 по данным. Таблица 6 Индикаторы конкурентоспособности товара
Очевидно, что если товар по большей части классификационных признаков соответствует крайнему правому столбцу в табл. 6, то есть существенные основания для его отнесения к «звездному» сегменту, а если, наоборот, характеристики товара описываются критериями, приведенными в левом столбце табл. 6, то такой товар относится скорее к «собакам» (или «балластам»). В отличие от «звезд», «дойным коровам» не обязательно свойственно лидерство по доле рынка, уникальность предложения товара или услуги, а также наличие узнаваемого имиджа. Важна лишь принципиальная возможность хозяйственной деятельности с уровнем рентабельности, превышающим среднеотраслевой. Применительно к предприятиям-должникам позиционирование в таких привлекательных сегментах, как «дойные коровы» или «звезды», является скорее лишь потенциально возможным. Причем трансформация этого потенциала в реальные конкурентные преимущества самым непосредственным образом зависит от качества разработки и эффективности реализации инвестиционной стратегии. Действительно, в терминах матрицы Мак-Кинси стратегическое положение предприятий-должников может быть оценено как плохое или в лучшем случае как среднее. Тогда осуществление инвестиционной стратегии, связанное с выбором соответствующих приоритетов, определением механизмов привлечения и эффективного использования необходимых ресурсов, будет иметь смысл только в том случае, если рынок, на котором работает предприятие, отличается высокой или, как минимум, средней привлекательностью. Таблица 7 Матрица Мак-Кинси «Стратегическое положение – привлекательность рынка»
Опираясь на приведенный выше инструментарий стратегического анализа, рассмотрим поле инвестиционных стратегий предприятия-должника, проходящего такие стадии банкротства, как наблюдение, финансовое оздоровление или внешнее управление, в зависимости от его позиционирования в том или ином сегменте матрицы БКГ. 1. Товар, производимый компанией-должником, позиционируется в сегменте «собаки» («балласты»). В данном случае какая-либо осмысленная инвестиционная стратегия практически невозможна. Наиболее обоснованным решением будет открытие процедуры конкурсного производства. Здесь различия между проблемным предприятием и предприятием, не имеющим никаких признаков банкротства, состоит в том, что финансово устойчивое предприятие сохраняет возможности своего развития путем продажи соответствующей части бизнеса (даже с дисконтом) и концентрации полученных таким образом ресурсов на разработке нового товара, имеющего потенциал позиционирования в «звездном» сегменте в обозримой перспективе. Внимание! Авторские права на книгу "Санация предприятия в отрасли. Учебное пособие" (Коротченков А.М.) охраняются законодательством! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
