|
|
ОглавлениеМетологические основы менеджмента Исторические аспекты развития менеджмента Фирма и ее организационная структура Экономический механизм управления Национальные особенности современного менеджмента Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуНациональные особенности современного менеджмента• Специфика современного менеджмента в США и Японии • Теория и практика западноевропейского менеджмента • Особенности менеджмента в Республике Корея • Эволюция теории и практики управления в России В данном разделе рассматриваются специфические черты практики управления в США, Японии и Республике Корея (РК). Если первым двум странам принадлежит безусловное лидерство в современной мировой экономике, то Республика Корея претендует на «эталонную» роль в числе наиболее быстро развивающихся государств. При этом особенности теории и практики менеджмента в этих странах обусловлены достаточно заметными различиями между ними в ряде областей. Прежде всего, рассматриваемые страны находятся на различных стадиях экономического и технологического развития. Как известно, экономика США ускоренно развивалась на протяжении более чем столетия и уже в течение многих десятилетий играет доминирующую роль в мировом хозяйстве. История современной экономики Японии насчитывает около полувека и хотя Япония обрела статус мировой экономической державы, практически полное отсутствие собственных природных ресурсов требует от нее приложения немалых усилий в борьбе за приобретение необходимого сырья и за новые рынки сбыта для растущего выпуска продукции национальных корпораций. Форсированное развитие самой «молодой» из рассматриваемых национальных экономик, история «прорыва» которой не насчитывает и 40 лет, стало возможным во многом благодаря заимствованию за рубежом значительных финансовых ресурсов и передовых технологий. Далее, с точки зрения наделенности ее территории природными ресурсами Республика Корея оказывается ближе к Японии, чем к США, где комбинация протестантской трудовой этики, свободной рыночной экономики и изобилия природных ресурсов способствовали развитию прежде всего индивидуального предпринимательства и рынка частных капиталов, что привело к ускоренному росту национального хозяйства. В противоположность этому Япония и РК в условиях дефицита природных ресурсов и источников накопления капитала продемонстрировали опыт сотрудничества правительства и крупного предпринимательства для обеспечения промышленности сырьем, в особенности на начальных этапах экономического развития. Тем не менее благодаря развитию рынка частного капитала в Японии в последнее время зависимость японского бизнеса от государственной поддержки значительно сократилась. Аналогичная тенденция прослеживается в последнее время и в Республике Корея. Наконец, сравнение религиозно-культурных традиций трех стран указывает на большую близость Кореи к Японии, чем к США, поскольку первые испытали влияние со стороны конфуцианства и буддизма, а в США придерживаются ценностей протестантизма. Это обусловило склонность в двух дальневосточных странах отдавать предпочтение групповым интересам, ценить преданность и верность группе, а в североамериканском регионе — отстаивать принципы индивидуализма, находящие отражение в католико-протестантской системе ценностей [примечание]. § 1. Специфика современного менеджмента в США и ЯпонииВ современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии, хотя не обошлось и без некоторого «перекрестного» заимствования идей и элементов их практических воплощений. Эти особенности относятся как к вопросам расширения производства (методами увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методами совершенствования технологической базы и управлением развитием производства). Так, американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу специфики управления персоналом — групповое поведение в принятии решений, пожизненный наем. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность, в частности, путем создания смешанных по капиталу компаний. Причем в случае привлечения в партнеры зарубежной фирмы, последняя берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская компания — производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают лишь японские фирмы, обычно предлагается лучшее, чем они располагают, с целью взаимного дополнения, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства. В то же время среди наиболее важных особенностей в управлении производством в компаниях США можно отнести следующие: 1) сокращение общего числа поставщиков, выбор и установление стабильных связей с теми из них, которые способны осуществлять своевременные и качественные поставки с колес; 2) установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг; 3) объединение усилий осуществляющих снабженческие функции партнеров в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, координации усилий, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов; 4) ориентация в своей деятельности менеджеров на необходимость достижения поставленной цели; 5) широкое использование современных технических средств в работе менеджера, осуществляющего управленческую деятельность; 6) умение менеджера предвидеть изменения и своевременно принимать меры; 7) уменьшение границ между различными подразделениями благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта; 8) расширение участия персонала в управление фирмой, что привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками; 9) создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но и за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования; и наконец, 10) создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников. Как правило, в американских фирмах разработка изделия осуществляется группой высококомпетентных специалистов, а исследования проводятся элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно. Опыт США свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы. Тем не менее в японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача является слишком сложной, требующей специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом. При этом особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи занятых на производстве рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР. В связи с тем что в японской системе управления производством центральное место занимает производственный цех, накапливаемые в цехах ноу-хау влияют на стратегию фирмы в целом. Инженерно-технический персонал в японских компаниях комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы. В целом выделяются следующие особенности управления в японских фирмах: 1) разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготовлять сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании; 2) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса; 3) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства; 4) для обнаружения всех или подавляющего числа отклонений и их урегулирования непосредственно производственным персоналом создается своеобразный механизм управления снизу. Не секрет, что в современных условиях главным критерием эффективности производства, оценки оптимальности системы управления является конкурентоспособность фирмы на рынке. Так, в Японии считают, что для обеспечения конкурентоспособности компании на мировом рынке необходима прежде всего конкурентоспособность ее продукции на внутреннем рынке. Это относится прежде всего к таким видам продукции японских компаний, как фото- и кинокамеры, автомобили, мотоциклы, сталь. Следует иметь, однако, в виду, что внутренний рынок Японии характеризуется многими специфическими чертами, что отражается на конкурентоспособности японских компаний. Среди таких национальных особенностей выделяются: 1) наличие более высокой конкуренции на внутреннем рынке, чем на мировом, которая стимулирует постоянные нововведения и высокий уровень конкурентоспособности японской продукции на мировом рынке; 2) предпочтение на внутреннем рынке отдается высококачественным изделиям (акцент на качество продукции обусловлен в первую очередь конкуренцией на внутреннем рынке и уже во вторую очередь — на внешнем); 3) зарубежным компаниям приходится придавать своим товарам особые потребительские свойства, чтобы закрепиться на японском рынке, поскольку дешевые низкокачественные товары не находят своего покупателя; 4) товары, продаваемые на японском рынке, должны строго учитывать специфические требования японского потребителя, направленные на повышение надежности, удобства, размеров изделий, отвечающих национальным обычаям (в частности, бесшумность и небольшие габариты — обязательные требования к стиральным машинам, холодильникам, электробритвам, автомашинам); 5) высока доля компаний-производителей на внутреннем рынке, не обеспечивающих достаточной конкурентоспособности на мировом рынке из-за высоких транспортных издержек и отсутствия технологического превосходства над зарубежными конкурентами (к таким товарам относятся пиво, цемент, продукция стекольной промышленности, а продукция текстильной, нефтехимической, целлюлозно-бумажной и алюминиевой отраслей промышленности, производство фанеры, авиастроение ориентированы практически полностью на потребности внутреннего рынка). При этом на мировом рынке японские фирмы обычно используют тактику постепенного расширения рыночной доли и создания технологического преимущества, рассчитанного на долгосрочную перспективу. Помимо цели достижения высокой эффективности производства, ориентированного на выпуск продукции высокого качества, японские фирмы четко придерживаются принципа, что характеристики продукта (форма, цвет, материал, надежность в работе) должны строго отражать потребительскую полезность продукта в целом. Отсюда огромное значение, которое японские фирмы придают дизайну как средству удовлетворения всесторонних, причем главным образом эстетических потребностей покупателя. Ныне японские компании благодаря внедрению принципов комплексного управления и контроля за качеством одержали успех на многих мировых рынках технологически сложной продукции. Так, японские компании практически захватили рынки бытовой электроники благодаря высокой надежности изделий — с нулевым числом дефектов на один миллион изделий. Это обстоятельство избавило их от необходимости создания сервисной сети. Тем не менее, наиболее высокой конкурентоспособности на мировом рынке добились японские компании таких отраслей, как судостроение, приборостроение, автомобильная, металлургическая, мотоциклетная, поскольку эти отрасли характеризуются передовой технологией и сборкой трудоемких изделий, требующих высококвалифицированной рабочей силы. В целом конкурентные преимущества японских компаний можно было бы оценить следующим образом: 1) высокое качество выпускаемой продукции благодаря применению эффективной системы управления качеством и использования рабочих высокой квалификации; 2) высокий уровень качества продукции у японских фирм в значительной степени обусловлен привлечением к управлению качеством всего персонала фирм, в том числе и через кружки качества; 3) высокие инновационные способности японских фирм к радикальным изменениям технологии производства; 4) внедрение информационных технологий в промышленные системы и использование информации в сфере услуг; 5) внесение изменений в управление производственными процессами в сторону гибкости, внимания к качеству, кооперации; 6) осуществление крупных инвестиций в новые технологии и быстрое развертывание производства новой продукции; 7) транснационализация японских финансовых и промышленных корпораций и превращение их в крупные международные финансовые центры. Следует рассмотреть также особенности кадровой политики. Так, в американских фирмах она обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям: 1) подбор кадров, наиболее общими критериями которого являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в компании назначаются. Трудности связаны и с обеспечением производства квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал, существует нехватка квалифицированных управленческих кадров низшего звена; 2) условия труда — в данной сфере произошли существенные изменения в условиях широкого внедрения автоматизации в производство: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. Тем не менее Японии удалось выработать практику управления человеческими ресурсами, заметно отличающуюся от так называемой западной. В современной экономической литературе для обозначения такой практики управления человеческими ресурсами применяется термин «Japanese style humanware technology». Так, приобретя в свое время необходимую для восстановления и модернизации своей экономики технологию за границей, отечественные менеджеры приспособили ее для использования в условиях реальностей японских трудовых отношений, причем наиболее приоритетной сферой стало создание мотивации рабочих и использование их творческих возможностей именно в целях производства конкурентоспособной продукции. «Japanese style humanware technology» явилась своего рода итогом попыток японских менеджеров ассимилировать западные технологии на национальных предприятиях. Вскоре эта практика распространилась во многих ключевых отраслях производства. Сегодня эта система — управленческая технология, представляющая собой набор производственных решений, которые используют преимущество мотивации, чувства собственности и творческого потенциала работников на уровне предприятия — рабочих. При этом акцент делается на работу в составе группы, использование разнообразных организационных приемов, помогающих всем работникам (членам группы) приобрести больше знаний и новых трудовых навыков. Еще одной специфической чертой такой управленческой технологии является повышение способности организации к обучению. Получившая наиболее полное применение в Японии «Humanware technology» продемонстрировала очень высокую эффективность в промышленном мире, особенно в тех его секторах, где используются сборочные линии. Здесь она стала важным инструментом в решении таких задач, как снижение себестоимости, увеличение производительности труда и повышение стандартов качества. Иными словами, это — система, в которой человек рассматривается не как винтик, безликое звено производственного процесса, а как полноправный член корпорации, ответственность и права которого далеко выходят за рамки производственных функций. Его нанимают не просто для исполнения конкретных профессиональных заданий, а скорее для раскрытия всех его способностей, талантов в интересах всей корпорации. В результате работник на японском предприятии не ограничивается непосредственными обязанностями, но и участвует в процессе контроля качества продукции, степени продуктивности, участвует в рационализации производственного процесса. Такой подход к своим рабочим обязанностям вырабатывается целенаправленно на основе особой менеджеральной философии «человеческий капитал», смысл которой состоит в рассмотрении человеческого фактора как одного из наиболее ценных ресурсов фирмы, который при соответствующих инвестициях и управленческой политике, ставящей долгосрочные задачи, действительно становится таковым. Практика японских предприятий показывает, что отдача среднего японского рабочего выше, чем у западного как с точки зрения количества выпускаемой конкретно им продукции (то есть производительности труда, что в конце концов является основой победы в ценовой конкуренции), так и в плане вклада его в организацию и управление производством. Ныне в Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный наем работников или наем на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как, например, в США). Выделяются следующие основные принципы японского типа управления: 1) переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; 2) приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; 3) поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов; 4) формирования особых связей между фирмами — деловыми партнерами. В целом система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Несмотря на некоторую условность гарантированной занятости, предоставляемой японскими фирмами своим работникам, считается, что именно она лежит в основе тех успехов, которых удалось добиться Японии в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Подлинной гордостью японской системы управления стали так называемые кружки контроля качества, или просто кружки качества, получившие распространение в стране с 1962 г. Собственно говоря, их идея пришла из США, но в Японии она нашла для себя благодатную почву, став составной частью массового одноименного движения. Последнее выросло из стремления японского менеджмента повысить уровень знаний у исполнителей, особенно у мастеров, вслед за перемещением промышленности в наукоемкие отрасли, требующие особо высокой квалификации, точности работы и т. п. Система контроля качества возлагает 85% ответственности за его достижение и соблюдение на рядовых работников и лишь 15% на линейных руководителей и направлена на предотвращение некондиционной работы по всей технологической цепочке, а не на выявление и исправление брака. Собственно, кружок качества — это небольшая группа сотрудников, состоящая из 3–10 человек; ее работой руководит мастер или специально избранные наиболее опытные и знающие специалисты. Группа собирается раз в неделю или через неделю для обсуждения проблемы управления качеством путей совершенствования технологии и организации работы, повышения производительности труда, норм выработки. С помощью совместно определяемых методов деятельности все новые идеи обсуждаются на их пригодность и возможность дальнейшего совершенствования, и в процессе этого обсуждения происходит обучение рабочих и повышение их квалификации. Как правило, руководство компаний организует и координирует работу кружков качества, помогает им, поощряет особо отличившихся участников. Поскольку заседания кружков происходят обычно в рабочее время, то дополнительной оплаты за это не полагается, но если они действуют успешно, то в качестве поощрения людям могут платить сверхурочные. Периодически в фирме проводится общее собрание кружков качества; созываются также их региональные и даже общенациональные конференции с присуждением золотых и серебряных медалей, выпускаются специальные журналы. Далее, еще одной особенностью японского менеджмента считается система управления производственными запасами, называемая «точно-в-срок». Суть ее заключается в том, что специальные графики позволяют обеспечить подачу деталей, материалов, заготовок и т. п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает потребность, причем не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и целой группы технологически связанных производств. Все это в целом обеспечивает огромную экономию на складских запасах. При этом механизм построен на использовании карточек «канбан». Их существует два вида: для производственного заказа всего необходимого в соответствии с дневной нормой выпуска продукции и для непосредственного отбора части дневного заказа, как это предусматривается графиком работы. В целом обеспечивается гибкость производственного потока в условиях индивидуального изготовления продукции и связанной с этим непрерывной переналадкой оборудования, его выравнивание при изменениях ритма. Вообще говоря, специалисты склонны считать, что в определенном смысле японские менеджеры обладают большей свободой действий, нежели их американские коллеги. Если сравнивать деятельность совета директоров какой-либо «средней» компании, обнаружится, что в практике США многие директорские кресла занимают представители организаций, являющихся внешними по отношению к данной фирме. Такие «директора по совместительству» тщательно следят за деятельностью менеджеров и иногда даже проводят свои решения об отставке некоторых из менеджеров компании. В японском же «варианте» подобные лица — «директора по совместительству», очень малочисленны и не обладают реальными полномочиями. Сходный характер зачастую носят и взаимоотношения компании с держателями ее акций, что заметно на примере типичного для японской практики собрания акционеров. В частности, в США подобные мероприятия используются в качестве возможности для акционеров (на основе использования ими своих законных прав) заставить компании работать так, как акционерам представляется правильным. В Японии же это собрание представляет собой достаточно формализованную процедуру, протекающую в соответствии с ранее подготовленным сценарием. То есть на практике функции собрания акционеров сводятся к формальному одобрению мер, уже принятых менеджерами. Подобно этому и японские аудиторы в основном дают одобрение постфактум при проверке счетов компании, нежели реально осуществляют реальную проверку, как делают их коллеги в США и других странах. Существуют и специфические черты в деятельности профсоюзов. Так, профсоюзы в США и странах Европы стремятся давать консультации менеджерам и имеют значительный вес в решении вопросов, касающихся условий работы или принятия менеджеральных решений. В то же время организованные по «фирменному» принципу японские профсоюзы более конструктивно настроены и в большей степени склонны к сотрудничеству с менеджерами корпорации. Внимание! Авторские права на книгу "Менеджмент. 3-е издание. Учебное пособие" (Гладков И.С.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
