|
|
ОглавлениеГлава 15. Управление проектами в логистике Глава 16. Интегрированное планирование цепей поставок Глава 17. Управление логистическими рисками в цепях поставок Глава 18. Контроллинг логистических систем Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 16. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Причина |
Способы сглаживания |
| Консолидация заказов | Стимулирование более частых заказов по каждой позиции номенклатуры (более частый заказ приводит к меньшим объемам заказов и меньшим отклонениям). Для снижения цены заказа: 1) внедрение электронного обмена данными; 2) привлечение транспортных компаний (экономия на перевозках) |
| Колебания цен | Выявление корреляций между колебаниями спроса и изменениями ценовой политики. Заключение контрактов на закупки, с целью равномерного определения объемов заказов и синхронизации поставок и закупок |
| Прогнозная ошибка | Тесное взаимодействие с отделом маркетинга и продаж |
| Отсутствие коммуникации между участниками логистической цепи | Организация кооперационных отношений и создание единого информационного пространства, в котором находятся все партнеры по цепи поставок |
| Отсутствие координации между участниками логистической цепи | |
| Наличие времен реакции системы | |
| Создание дополнительных страховых запасов | Реинжиниринг ключевых бизнес-процессов и интегрированное планирование и управление ЛЦ |
В связи с этим все большее развитие получает концепция интегрированного планирования в цепях поставок.
Пример
Возьмем для примера деятельность дистрибьюторской компании-производителя. Проанализируем ее схему цепи поставок (рис. 16.2). Допустим, что компания, взятая для примера, формирует прогноз продаж своей продукции ежемесячно, используя для этого неспециализированный, нецентрализованный, неинтегрированный программный продукт. Для простоты расчетов примера заложим, что на каждом этапе в общем процессе формирования прогноза продаж ожидается увеличение продаж на 10%.
Рис. 16.2. Схема цепи поставок
Традиционно источником формирования плана является история продаж, т. е. спрос конечного покупателя на конкретный продукт в определенном городе или регионе. Конечный покупатель приобрел 1000 единиц конкретной продукции в конкретном городе. На основании этих цифр розничное предприятие заказывает у оптового предприятия 1100 единиц продукции. Оптовое предприятие, планируя увеличение спроса на те же 10%, заказывает производителю уже 1331 единицу продукции, а производитель заказывает у своего поставщика сырья количество, необходимое для производства 1464,1 единицы продукции.
Из приведенного примера видно: нецентрализованные и неинтегрированные программные продукты прогнозирования при уровне ошибки прогноза, составляющей +10% на каждом участке цепочки поставок, часто приводят к увеличению страховых запасов на 110,5% спроса конечного покупателя. Экономические расчеты позволяют выявить еще ряд зависимостей. При этих условиях рост общих запасов по всей цепи поставок составляет 16%.
16.1.2. Виды планирования в цепях поставок
Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем.
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешность в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также дает возможность контролировать ситуацию.
Не исключение и цепь поставок. Планирование в цепях поставок — это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического плана, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.
Вид планирования в цепях поставок обусловлен характером задач, которые ставят перед собой участники логистической деятельности, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (5 лет и более), среднесрочное (2—5 лет), краткосрочное (1—2 года) (см. рис. 16.3).
Рис. 16.3. Виды планирования в цепи поставок
По содержанию плановых решений выделяют:
• стратегическое планирование;
• тактическое планирование;
• оперативное планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития логистической цепи. В ходе стратегического планирования определяются стратегические цели, логистическая стратегия, конфигурация и пути развития цепи поставок, информационная технология, система показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.
Результатом стратегического планирования является разработка стратегического логистического плана с определением агрегированных показателей деятельности как для цепи поставок, так и для каждого участника логистической деятельности.
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. В ходе тактического планирования решаются вопросы: где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к основному виду продукции, и разрабатываются обобщенные планы и основные графики.
В обобщенных планах:
1) производится анализ по группам видов деятельности, по каждому участнику логистической цепи, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается;
2) ведется оптимизация и балансировка планов по критериям оптимизации;
3) распределяются ресурсы на среднесрочный период с учетом ограничений, обусловленных наличными мощностями, потребностями логистики, производства и снабжения и т. п.
После составления обобщенных планов разрабатываются основные графики, разбивающие обобщенный план на составляющее и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю.
Это позволяет не только составлять баланс между предполагаемым спросом и производственными возможностями, но и распределять спрос между источниками его удовлетворения.
Оперативное планирование — завершающий этап в планировании деятельности логистической цепи. Основная задача оперативного планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной и ритмичной работы ЛЦ и ее участников.
Оперативное планирование охватывает отдельные бизнес-процессы логистической цепи. Разработка оперативных планов является средством координации логистической деятельности цепи поставок. На данном этапе планирования составляются краткосрочные графики, которые определяют последовательность бизнес-процессов с указанием необходимых ресурсов и времени, когда они должны быть выполнены.
По степени охвата различают:
• планирование для всей цепи поставок;
• планирование на уровне конкретного участника цепи поставок.
По функциональным областям бизнеса цепи поставок выделяют:
• планирование поставок;
• планирование сбыта;
• планирование производства;
• планирование распределения.
Для организации эффективного планирования ЛЦ должна существовать система планирования, т. е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основные требования к такой системе:
• документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения логистических планов важно, чтобы их основные части были документированы;
• стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами;
• организованность. Необходим организационный режим, который упорядочивает деятельность по разработке логистических планов и обеспечивает гибкость системы планирования, возможность адаптации к изменяющимся условиям;
Внимание! Авторские права на книгу "Логистика. Теория и практика. Управление цепями поставок. Часть 3" (Ред. Аникин Б.А., Родкина Т.А.) охраняются законодательством!
