Логистика. Теория и практика. Управление цепями поставок. Часть 3

Ред. Аникин Б.А., Родкина Т.А.

Возрастное ограничение: 12+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 23.06.2014 ISBN: 9785392107582 Язык: Объем текста: 186 стр. Формат: epub

Оглавление

Часть 3. Управление интеграционными процессами в логистических цепях поставок. Глава 14. Основы управления цепями поставок

Глава 15. Управление проектами в логистике

Глава 16. Интегрированное планирование цепей поставок

Глава 17. Управление логистическими рисками в цепях поставок

Глава 18. Контроллинг логистических систем

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 15.
Управление проектами в логистике

15.1. Концепция управления проектами в логистике

Управление проектом как один из видов менеджмента распространяется на практически на все сферы деятельности: проектные команды занимаются внедрением информационных систем на предприятиях, реструктуризацией производства, разработкой систем складирования, распределительных сетей, строительством дорог, поиском новых материалов и разработкой новых технологий. Незаменимы проектные команды и для антикризисного управления.

Ведущие компании России и мира с целью завоевания преимуществ в конкурентной борьбе и выживания в период стагнации прибегают к использованию проектных групп, которые способны быстро реагировать на любые проявления внешней и внутренней среды, обладают большей по сравнению с традиционным управлением гибкостью. Особое место проектное управление занимает в компаниях занятых разработкой высокотехнологичных и информационноемких продуктов, реинженирингом и системной оптимизацией процессов, логистикой.

Помимо сферы бизнеса концепция проектного управления решает социальные, государственные, национальные проблемы. С ее помощью управляют противодействием стихийным бедствиям и техногенным катастрофам, когда вопросы скорости реагирования, быстрота доставки людей, товаров и оборудования, развертывания процессов ставятся на первый план. Проектные команды занимаются и глобальными проблемами на государственном уровне: проекты «Образование», «Здоровье», «Жилье».

Объединяют все эти сферы деятельности особые свойства решаемых задач:

— наличие конкретной, заранее определенной цели: любой проект имеет четко сформулированную определенную цель, независимо от того, оборудование ли это складского комплекса до конца текущего квартала или доставка партии колокольчиков к Новому году. В компаниях, где работники ежедневно выполняют одни и те же рутинные операции, такая цель отсутствует;

— уникальность: не бывает двух одинаковых проектов, любой из них имеет уникальные элементы. От доли уникальных элементов в структуре проекта зависит его сложность: разработка и прокладка нового торгового пути, соединяющего доселе не имевшие экономических связей страны требует решения абсолютно новых задач, что часто подталкивает разработчиков к использованию новых технологий. Но и типовые проекты, методика проведения которых хорошо описана и широко известна, например выбор поставщика, внедрение ERP-системы, разработка оптимального маршрута следования груза, требуют подстройки под конкретного заказчика, что также делает их уникальными;

— ограниченность в ресурсах: оценка выполнения проекта зависит от того, сколько средств было израсходовано на его реализацию, какими силами он реализован, сколько времени потрачено; важным фактором является также выполнение особых требований к качеству произведенных работ;

— наличие конкретного срока начала и окончания: проект имеет точное время завершения, это часто связано с тем, что реализация одного проекта — обязательное условие для начала выполнения другого;

— участие в проекте специалистов различных профилей: в отличие от традиционной организации работ на предприятии, которая делит сотрудников по принципу функциональной специализации, проектное управление предполагает комбинирование различных специалистов в одной проектной группе. Это обеспечивает упрощение коммуникации. Вместо того чтобы выходить на нужного сотрудника из другого отдела через начальника, член проектной команды может обратиться к нему напрямую, что снимает вопрос о необходимости координации действий команды извне. Часто работники переходят от одного проекта к другому либо учувствуют в нескольких проектах одновременно.

Таким образом, проект — это единовременное мероприятие, имеющее конкретную цель, для достижения которой в рамках имеющихся ресурсов в отведенное для него время осуществляются конкретные действия.

Когда речь идет об управлении проектами, как о концепции, важно понимать, что проект (а точнее, проекты) в данном случае не объект целенаправленного воздействия — управления, а ответ на вопрос «как?»: управление осуществляется посредством проектов, в отличие от традиционного управления подразделениями. В качестве синонимичного выделяют термин «проектное управление», как более точно отражающий специфику и подчеркивающий разницу между видами управления.

Рис. 15.1. Отличие проектного управления от традиционного

Цель проекта — основная идея проекта, его продукт, результат, то, чего мы хотим достичь к моменту завершения проекта.

Стратегия — то, каким образом достигаются цели. Осуществление стратегии и достижение происходят в процессе развития предприятия вследствие исполнения проектов и портфелей проектов.

Во всех организациях существуют процессы стратегического планирования, управления развитием, долгосрочного планирования, утверждения целей и вырабатывания стратегии. Цели и стратегии образуют иерархическую структуру, для описания которой выделяют четыре уровня:

— идеологический;

— стратегический;

— тактический;

— операционный.

15.2. Классификация логистических проектов

Существует огромное многообразие различных проектов во всех сферах деятельности человека: промышленность, бизнес, государственное управление. Процесс управления жизненным циклом проекта может значительно отличаться, в зависимости от того, какой категории проект принадлежит. Непрерывное совершенствование процессов управления проектами для каждой категории позволяет обеспечить менеджеров набором шаблонов, т. е. стандартизировать управление.

Рис. 15.2. Уровни иерархии управления

Классификация проектов производится по следующим критериям (табл. 15.1):

— сроки реализации;

— сложность;

— географическое расположение;

— технологии;

— риск;

— характер конечного продукта или результата;

— прибыльность; и др.

Таблица 15.1

Тактика управления проектом зависит от окружения, в котором данный проект существует. Часто в управлении проектами возникают определенные трудности, и тогда проекты не достигают ожидаемой эффективности из-за расхождения их целей, методов и организации элементами окружения.

Успех проекта зависит от создания работоспособных связей проекта с внешними элементами, к которым относятся: местные, региональные и национальные государственные организации, поставщики продуктов и услуг, пользователи и заказчики результатов проекта. Наиболее важны в этом ряду лица, получающие от проекта максимальную выгоду или прибыль, и те, на которых он влияет наиболее значительным образом, т. е. заинтересованные стороны проекта.

Менеджеру проекта для достижения максимального успеха необходимо понимать окружение проекта и обеспечивать его тесную связь с ключевыми действующими лицами и факторами в окружении, предвидеть возможные изменения в окружении во время работы над ним и в результате его выполнения, а также обеспечить его достаточно гибкими методами управления для адаптации к этим изменениям.

Рис. 15.3. Окружение проекта

Таким образом, необходима адаптация жизненного цикла проекта к окружению.

15.3. Логистические основы управления проектами

Часто менеджеры используют части систем, подходящих для управления проектами: сетевые графики, диаграммы, определение стоимости работы, закрепление задач за персоналом, расписание работ — все это используется иногда удачно, иногда с плохими результатами. По мере усиления конкуренции важность управления процессом управления проектами и «приведение его в надлежащее соответствие с первого раза» приобретают особое значение. Несогласованные системы не позволяют определить ни приоритетность проекта по отношению к результатам, ни соответствие проектов стратегическому плану. Несогласованные методы и приемы нельзя объединить в жизненном цикле проекта. Несогласованные подходы не способствуют правильному балансу между применением методов планирования и контролем проектов с подходящими изменениями в культуре.

Сегодня необходимо развивать основанный на принципах логистического управления интегративный подход к организации управления проектом, который концентрировал бы все усилия на стратегическом плане организации и подчеркивал бы необходимость совершенного владения методикой управления проектами работниками, необходимой для того, чтобы успешно довести проект до завершения. Для некоторых организаций интегрирование проектов со стратегией потребует преобразования всего процесса управления бизнесом, для других эта интеграция будет означать установление связей между уже имеющимися разрозненными подсистемами и перенос внимания на систему в целом. Чтобы стать эффективными менеджерами проектов, профессионалам, в придачу к умению руководить и создавать команду, потребуются знания в области методов современного планирования и контроля за проектами. Другим придется к их имеющимся административным навыкам добавить способность вдохновлять и руководить группой, состоящей из разных профессионалов, доводя работу до завершения проекта. В центре внимания при интеграции в управлении проектом находятся две ключевые области: интегрирование проектов со стратегическим планом организации и интеграция внутри процесса управления реальными проектами.

Современное проектное управление на первый взгляд не отличается от того управления, которое можно назвать традиционным. Любая человеческая деятельность есть сознательная деятельность, в ходе которой человек заранее представляет себе результат, т. е. предварительно реализует проект в сознании. Простой контур управления с прямой и обратной связью также подразумевает наличие предварительного плана действий.

Но на деле функциональное управление разрывает органическую связь между планированием и реализацией, выделяя их в различные функции, связанные только технологически, т. е. механически, и предлагает управлять этими функциями по отдельности, делая упор в основном на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление больше напоминает управление проектом, так как подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями. В процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышение стабильности выполнения процесса в целом, на минимизацию отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по планированию и проектированию остается в стороне.

Рис. 15.4. Традиционное нормативное управление «Сверху»

Рис. 15.5. Управление проектом, интегрированное в процесс реализации

Рис. 15.6. Мнимая линейность традиционного управления

Рис. 15.7. Нелинейное планирование в проектном управлении

Рис. 15.8. Оторванность исполнителей от цели в традиционном управлении

Таким образом, традиционное управление, которое можно разбить на два вида (функциональное и процессно-ориентированное), является, по сути, управлением по отклонениям от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятельность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, операций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов «команда — выполнение — контроль».

Традиционное управление можно охарактеризовать как статическое, поскольку оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности (целей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Кроме того, традиционное управление можно охарактеризовать как нормативное, основанное на правилах и регламентах, поскольку оно подразумевает существование внешних по отношению к самой деятельности стабильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установленных пределах величины, характеризующей отдельный процесс или операцию.

Нормативное управление не использует связь между целью (воображаемым результатом в сознании управленца) и реальными результатами деятельности в качестве основы для управления системами, а реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению с управлением проектом фрагментарно и несистемно.

Рис. 15.9. Понимание исполнителями преследуемых целей в проектном управлении

Несистемный характер традиционного управления проявляется в том, что оно рассматривает управляемую действительность в виде отдельных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-следственные цепи.

Но деятельность не имеет дискретно-событийного характера и не вписывается в причинно-следственные связи. Реальность в общем случае нелинейна. Поведение сложных систем с точки зрения регулярного линейно-дискретного управления имеет характер невидимых, постепенно развивающихся тенденций, определяемых не отдельными событиями и связями между ними, а системами с архитектурой более высокого уровня.

Деловая Ред. Аникин Б.А., Родкина Т.А. Логистика. Теория и практика. Управление цепями поставок. Часть 3

Деловая Ред. Аникин Б.А., Родкина Т.А. Логистика. Теория и практика. Управление цепями поставок. Часть 3

Уникальность и оригинальность данного издания состоят в детальном рассмотрении и изложении полного комплекса проблем координированного и интегрированного управления цепями поставок в системной взаимосвязи со спецификой деятельности отдельных функциональных областей логистики. В книге отражены концептуально-методологические и организационно-экономические основы логистики и управления цепями поставок (УЦП), управление основными и функциональными подсистемами логистики и УЦП, управление интеграционными процессами в логистических цепях поставок. Содержится масса практических примеров и хозяйственных ситуаций.<br /> Книга содержит теоретико-методические и практические материалы, в полном объеме обеспечивающие комплекс дидактических единиц по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования (ГОС ВПО). Содержание отдельных разделов книги одновременно ориентировано на изучение дисциплины «Логистика» в соответствии с требованиями ГОС ВПО для всех специальностей и специализаций «Менеджмент организации», «Маркетинг», «Управление инновациями».<br /> Рекомендуется студентам, аспирантам, слушателям программы МВА, преподавателям и специалистам в профессиональной квалификации «Логистика и управление цепями поставок».

Внимание! Авторские права на книгу "Логистика. Теория и практика. Управление цепями поставок. Часть 3" (Ред. Аникин Б.А., Родкина Т.А.) охраняются законодательством!