Интеграция торговли в России: теория и практика. Монография

Чеглов В.П.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 01.07.2016 ISBN: 9785392215348 Язык: Объем текста: 231 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы интеграции торговли

Глава 2. Трансформация торговли в условиях инвестиционной парадигмы развития экономики

Глава 3. Методология формирования и развития интегрированных экономических систем в торговле

Глава 4. Концепция развития интегрированных торговых систем в России

Глава 5. Управление процессами интеграции торговли России

Заключение

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 4.
Концепция развития интегрированных торговых систем в России

4.1. Механизмы формирования торговыми системами стратегических конкурентныхпреимуществ

Принимая во внимание, что конкурентные войны в мире становятся консциентальными и все более сводятся к воздействию субъектов рынка друг на друга через коллективную психику, можно предположить, что победитель будет определяться не по достигнутым результатам (возврат в прошедшее) или эффективности применяемых технологий (настоящее). На первый план выдвигаются способности организаций и их менеджмента к активному и направленному формированию конкурентных преимуществ (будущее), своевременному улавливанию и внедрению технологических инноваций. В связи с этим целесообразно выделять круг технологических лидеров, дифференцировать их по времени (очередности), масштабам инноватизации и заимствования нововведений (рис. 4.1.1).

Рис. 4.1.1. Авторская трактовка вектора технологического развития ИТС в рамках организационного поля

К инноваторам в сфере торговли следует отнести ИТС Wal-Mart, Aldi (в сфере торговых, управленческих, информационных и логистических технологий), Tesco (в части маркетинга), Marks&Spenser (управление производством), IKEA (девелопмент и управление ассортиментом), Metro (организационное проектирование). Первыми имитаторами на отечественном рынке можно считать федеральные компании «Пятерочка», «Магнит», «Дикси». К вторичным имитаторам следует отнести ИТС «Монетка», «Мария-Ра», «Холидей» и др. На значительном расстоянии располагаются малые торговые организации, которые мы классифицируем как компании-аутсайдеры.

Мы выделяем также два контура технологического развития торговых систем (рис. 4.1.2). Малый контур описывает сценарий лидера, и его можно обозначить как инновационный. Эффект здесь достигается внедрением нового для рынка товара или формированием новой ниши рынка. Второй, больший, контур описывает развитие ИТС в общем тренде, и его мы определяем как контур копирайтера. Он предполагает как минимум сохранение доли ИТС на рынке, а как максимум — расширение присутствия на рынке за счет своевременного дублирования чужой эффективной стратегии или новации, направлен на восстановление равновесного положения на рынке. Величину эффекта здесь определяет фактор запаздывания и расширения границ схожести. При этом влияние ближайших конкурентов на ИТС становится системным и настолько тесным, что формирует концептуальную возможность прогнозирования их развития в зависимости друг от друга.

Рис. 4.1.2. Авторская концептуальная модель технологического развития ИТС

Экономическую основу развития ИТС обеспечивает перераспределение добавленной стоимости между участниками товародвижения (рис. 4.1.3). Создание торговой организацией многоканальной, а часто и мультиформатной сети продаж позволяет из цепи «производитель — потребитель» полностью или частично исключить оптовое и логистическое звенья, доля которых в формировании добавленной стоимости делится между ИТС (ДСо1) и товаропроизводителем (ДСо2), а потом еще и перераспределяется через активно критикуемую сегодня систему «бонусных» платежей. Вторая часть эффекта достигается ИТС за счет системной синергии от унификации и оптимизации ассортимента, что позволяет увеличить удельные продажи товара и увеличить валовый доход от разницы между ценой продажи и ценой закупки товара (или front маржи).

Рис. 4.1.3. Сравнительные схемы формирования добавленной стоимости в автономной и интегрированной торговой организации, где: ДС — добавленная стоимость пр — производителя, о — оптовиков, логистов и посредников, р — розничного звена соответственно; Б1 — технологические бонусы сетевой торговой организации (мерчендайзинг), Б2 — бонусы торговой организации на объемах продаж; ДСо1 + ДСо2 = ДСо

Наконец, третью часть синергетического эффекта, достигаемого в процессе интеграции торговой инфраструктуры, мы связываем с генерированием доходов от оказания производителям или поставщикам (иногда и навязыванием) услуг по проникновению на рынок, продвижению товаров, формированию спроса. Эти доходы ИТС собирает посредством платежей контрагентов, называемых часто маркетинговыми (за рубежом обозначаемых как back маржа). Эти доходы принято сегодня называть «теневыми» доходами торговых сетей, хотя таковыми они после ужесточения законодательства 2009 г. быть перестали, превратившись в маркетинговые договора.

Рассмотрим экономическую природу механизма формирования торговыми системами дополнительных доходов. Прежде всего, получаемые ИТС бонусы целесообразно классифицировать по принципу образования на две составляющие: выплаты производителей (поставщиков) за включение товара в ассортимент магазинов и организацию системного мерчендайзинга (Б1) можно определить как «технологическую» часть, а скидки к закупочным ценам за объемы продаж (Б2) — как «оборотную» составляющую.

К технологическим платежам следует отнести прежде всего плату производителя (поставщика) за включение товаров в ассортимент. Обычно она устанавливается в зависимости от количества предоставляемых ИТС каналов продаж, выделяемых площадей и числа ассортиментных позиций. По сути, ИТС предлагает поставщику одновременный выход на потребительский рынок или его сегмент через множество торговых объектов как свой продукт (своего рода «паушальный сбор»). И в этом случае плата за продукт не вызывает сомнений, так же как отбор торговой организацией товара на условиях товарной конкуренции. Плата здесь обоснована, поскольку позволяет ИТС покрыть свои расходы и получить доход за создание своего продукта. И это рыночный подход.

Проблема заключается в том, что не каждое предприятие-поставщик может позволить себе оплатить такой сбор, а следовательно, можно говорить о возникновении определенной дискриминации. Но и действия торговой компании можно понять, ведь не каждый поставщик способен бесперебойно обеспечивать все магазины ИТС своим товаром. Нам представляется, что решение в том, чтобы сделать расчет этого платежа более открытым и понятным. Чем больше магазинов доступно поставщику, тем больше он должен заплатить, причем разово. То же касается и количества ассортиментных позиций. Однако расчет платежа должен быть открытым и понятным для всех участников рынка. Решению проблемы способствовала бы также законодательно установленное требование к ИТС о предоставлении части торговых площадей под продажи предлагаемых местными поставщиками новых товаров, публикации структуры продаж. Необходимо, по нашему мнению, устанавливать также норму обязательной децентрализации закупки части ассортимента, по которой ИТС должна предоставлять право закупки менеджерам магазинов.

Платеж «за место размещения товара в торговом зале» также достаточно обоснован, поскольку отражает эффективность продаж и опирается на правила мерчендайзинга. Здесь недопонимание поставщиков также вызывает скорее непрозрачность расчета платежей, отсутствие единых расценок. К добросовестным практикам следует отнести маркетинговые платежи «за продвижение товаров», куда входит оплата внутренней рекламы и проведения поставщиками в магазинах ИТС промо-мероприятий, поскольку торговля оказывает реальные услуги, предоставляя место под рекламные носители.

А вот платежи «за допуск мерчендайзеров поставщика» и «за предоставление информации» вряд ли можно считать обоснованными, поскольку, используя мерчендайзеров поставщика, ИТС уже имеет экономические выгоды, переводя на аутсорсинг выкладку части товара. Практика взимания ИТС платы за детализацию информации о продаже поставляемых товаров возникла ввиду централизации ею логистики, когда прямые поставки сменились отгрузками на РЦ. И, безусловно, предоставление такой информации должно стать обязательной и бесплатной процедурой.

Дополнительные доходы «от оборота», вызывающие сегодня ожесточенные споры среди отечественных экономистов и законодателей, объективны по своей природе, если реализуются через скидки к отпускной цене поставщика и отражаются в договоре. Ведь сам по себе механизм торговли строится вокруг торга, а увеличение объема закупки предполагает предоставление поставщиком скидки к цене. Споры вызваны углублением дифференциации отечественной торговли и экономическим давлением федерального сектора на отрасль и носят скорее субъективный характер. Иное дело «ретробонус», когда ИТС выдвигает требование к поставщику предоставить скидку к цене постфактум, по достигнутым продажам. «Ретробонус» можно трактовать как инструмент давления ИТС на поставщика, поскольку создаются «непрозрачные» условия конкуренции, и должен быть законодательно запрещен.

Еще одним значимым ресурсом системной синергии становится экономия операционных затрат за счет централизации управления и логистики, процессного управления, гибкого организационного проектирования, типизации магазинов, унификации и стандартизации ассортимента. Этот ресурс будет рассмотрен ниже.

Интеграция инфраструктуры в сочетании с системным характером ведения бизнеса создают значимые конкурентные преимущества на рынке и обеспечивают также потенциал развития современной торговой организации. Величина потенциала торговой системы, как мы показали, напрямую зависит от операционной (закупочной и торговой) деятельности, эффективности маркетинга и управления торговыми площадями. Отсюда потенциал хозяйственной деятельности интегрированной торговой организации можно математически представить следующим образом:

ПХР = ПО + МС + СА + УН,

(2)

где ПХР — потенциал развития интегрированной торговой организации,

ПО — потенциал ее операционной деятельности,

МС — маркетинговые сборы (back маржа),

СА — сборы от субаренды,

УН — поступления от управления собственной недвижимостью.

При этом потенциал операционной деятельности можно выразить функциональной зависимостью:

ПО = f {ЗМ, ЦУ, ЦЛ, УА},

(3)

где ЗМ — закупочная мощность организации,

ЦУ — степень централизации закупочной деятельности,

ЦЛ — степень централизации логистики,

УА — степень унификации (оптимизации) ассортимента

На практике он будет складываться из возможностей действующих и новых торговых объектов, индексируемых на коэффициент конвергенции, отражающей синергию инкорпорирования:

ПО = LfL × TOб × Sб + K × ∑Пнi × Тi

(4)

где ПО — потенциал операционной деятельности (товарооборот, прибыль),

LfL — показатель интенсификации по торговым объектам, работающим более 2 лет,

ТОб — товарооборот (прибыль) базового года с 1 кв. м;

S — торговая площадь базовых торговых объектов,

К — коэффициент конвергенции,

Пнi — ожидаемый дневной оборот (прибыль) i-го нового торгового объекта, планируемого к открытию,

Ti — ожидаемый временной период работы i-го нового торгового объекта в новом году, кол-во дней.

Сделаем выводы. Стратегическое развитие ИТС строится на эффективности инкорпорирования составляющих ее элементов и генерируемой ими в совокупности синергии. Этим потенциалом можно управлять. Вместе с тем, инкорпорирование сопровождается рядом существенных негативных последствий, которые необходимо предусматривать и учитывать при выборе стратегии развития и организационном проектировании. Недооценка этих последствий ведет к утрате корпоративного синергизма, снижению операционной эффективности и финансовой устойчивости.

4.2. Направления развития интегрированных торговых систем и их место на потребительском рынке

Формирование и реализация потенциала интеграции отечественными торговыми системами предполагает прежде всего корректировку стратегии развития. Как мы отмечали выше, большинству федеральных, межрегиональных ИТС, как и части региональных участников рынка, свойственно сегодня применение агрессивной стратегии захвата рыночной доли через механизмы экспансии подобия, что негативно отражается на их конкурентоспособности, экономике и перспективах развития в будущем. Применение данной стратегии предполагает, что ИТС опережающими темпами наращивает капитальные вложения, обеспечивая давление на рынок своим присутствием (количеством торговых объектов), товарным изобилием и ценами, рекламной активностью (формула 6). Применение этой стратегии стимулируется затяжным экономическим кризисом в стране, в ходе которого с рынка уходит ряд участников, следует череда банкротств, падает стоимость недвижимости. Так, по данным Росстата около 30% произошедших в 2015 г. в стране случаев банкротства приходится на сферу торговли.

IK > IТз > IТ > IС,

(5)

где IК — индекс роста капитальных вложений;

IТ — индекс роста объема товарооборота;

IТз — индекс роста суммы товарных запасов;

IС — индекс роста спроса населения.

По нашему мнению, непрерывное и ускоренное приращение отдельных торговых систем, их развитие, выходящее за рамки генерируемого денежного потока, представляется опасным. Сокращается количество участников рынка. Малая часть оставшихся на рынке компаний становятся системообразующими, однако развитие на пределе возможного и за пределами оного ухудшает их экономику, увеличивает социально-экономические риски в будущем. Поэтому сегодня интегрированные торговые системы должны обратиться к эффективной (ресурсосберегающей) стратегии развития, основывающейся на так называемом «золотом правиле экономики предприятия». Теоретически это правило можно представить следующим соотношением:

IПР > IТ > IСК,

(6)

где IПР — индекс роста прибыли,

IСК — индекс роста собственного капитала.

На практике оно несколько видоизменяется и описывает увеличение продаж при опережающем росте валового дохода, рост валового дохода при опережающем темпе роста чистой прибыли (формула 8). В сценарий развития закладывается повышение отдачи с капиталовложений, рост стоимости бизнеса, жесткая экономия затрат; интенсификация труда на действующих объектах, их релокация, расширение и модернизация.

IПР > IТ > IФОТ > IЧ или IР > IПТ > IЗ,

(7)

где IПР — индекс роста массы прибыли;

IТ — индекс роста объема товарооборота;

IФОТ — индекс роста фонда оплаты труда;

IЧ — индекс роста численности работников,

IР — индекс роста уровня рентабельности (% к обороту);

IПТ — индекс роста производительности труда одного работника;

IЗ — индекс роста средней заработной платы одного работника.

Принимая во внимание изложенные выше механизмы формирования потенциала торговой системы, концептуальной основой развития ИТС становится выкуп торговых объектов и земельных участков под ними в собственность, девелопмент и управление недвижимостью. Источником развития таких систем становится не чистая прибыль, а прибыль до налогообложения, а также амортизация основных фондов. Отсюда, мы предлагаем несколько иную трактовку эффективного развития ИТС:

IEBITDA > Iт > Iа,

(8)

где IEBITDA — индекс роста показателя EBITDA,

Ia — индекс роста совокупных активов.

Реализацию этой стратегии мы связываем с балансированием экспансии подобия за счет индивидуализации и социализации бизнеса, поскольку затраты на ускоренную экспансию подобия рано или поздно потребуют их покрытия за счет роста цен, структурного удорожания ассортимента, а также с сочетанием интеграционных и дезинтеграционных процессов, специализации деятельности структурных элементов при укреплении их взаимосвязей в объединении.

Торговые системы должны отказаться от нацеленности на экстенсивное развитие и диверсификацию, поиск новых локаций, объектов поглощения, запуск новых магазинов, и обратиться к оптимизации действующей сети, повышению эффективности каждого торгового объекта (как это делают сегодня, к примеру, Wal-Mart и McDonald’s), не отказываясь от интересных новых вариантов. Однако трендом их развития должно стать устранение структурных перекосов, избавление от неэффективных профилей по критерию операционной эффективности, преимущественно органическое развитие, вовлечение в бизнес независимых предприятий на принципах обратного франчайзинга.

Мы считаем концептуально важным внедрение новых технологических решений или торговых профилей, интернет-решений, организационные перестроения в пользу освоения новых сегментов рынка, повышения управленческой эффективности, поддержания операционной и финансовой устойчивости на рынке. Для этого различные бизнес-профили должны получить хозяйственную самодостаточность и операционную самостоятельность при укреплении внутрикорпоративных связей. Взаимоотношения подразделений в рамках системы необходимо выстроить на договорных началах.

Концептуально важно диверсифицировать технико-экономические характеристики торговых концептов под имеющиеся локации, развивать собственный девелопмент. Устранить внутрикорпоративную конкуренцию (эффект «внутриорганизационного каннибализма»), когда новый торговый объект компании «отбирает» долю оборота у соседнего магазина системы, в том числе и другого формата, вызывает падение «среднего чека» магазина. Сгладить региональные различия в эффективности применяемых форматных стратегий, вплоть до ухода из некоторых регионов. Наладить контроль за торгово-технологическими процессами на торговых объектах, обеспечением их бесперебойного снабжения. Взвешенно подходить к экономизации технологических процессов, поскольку эти процессы чреваты потерей форматных стандартов обслуживания. Развитие ИТС должно происходить преимущественно в рамках генерируемого денежного потока. Сокращение внешних инвестиций должно позволить оздоровить экономику ИТС, повысить их финансовую стабильность, снизить риски кассовых разрывов, неплатежей, недружественного поглощения.

Не менее важным направлением развития интегрированных торговых систем станет оптимизация пространственно-временной структуры и организационное проектирование в ответ на изменение рыночной среды. Опираясь на теоретические выкладки И. Адизеса и результаты изучения сценариев формирования и развития высокотехнологичных интегрированных торговых организаций (Wal-Mart, McDonald’s, X5 Retail Group, «Магнит»), мы предлагаем модель пространственно-временного развития ИТС в увязке с технологическим и ресурсным обеспечением (рис. 4.2.1). Модель построена на спиралеобразном чередовании эволюционных и революционных периодов развития ИТС, отражает усложнение системы в процессе включения в сферу интересов новых инфраструктурных объектов. Эволюционные периоды позволяют торговым организациям накапливать определенные ресурсы, реализация которых инициирует и обеспечивает резкий скачок в развитии и переход на качественно иную стадию эволюционирования, старт накопления нового ресурса. Своевременное реагирование на флуктуации рынка в форме внесения организационных изменений (новый профиль деятельности, торговый концепт, коррекция сценарного поведения, смена владельцев, организационно-правовой формы) дает возможность ИТС сколь угодно долго находиться в тренде роста. Приведем примеры. Компания Kmart получила второе развитие через процедуру банкротства, ИТС БИН — смену профиля бизнеса с розничной торговли на управление недвижимостью, «Евросеть» — через смену владельцев.

Рис. 4.2.1. Авторская пространственно-временная модель формирования ИТС исходя из технологического и ресурсного обеспечения

Анализ показывает, что в процессе развития крупные ИТС последовательно использовали одни и те же ресурсы, в каждом случае это был некий набор материальных и нематериальных средств и резервов. Мы выявили пять устойчивых видов ресурсов формирования ИТС. Эти ресурсы и достигаемые при их применении результаты описаны в табл. 4.2.1. Отметим, что отсутствие или недостаток ресурса, ошибки в администрировании ведут к стагнации развития ИТС, пассивной конкуренции ИТС на европейской части страны, территориальной экспансии федеральных и ряда региональных ИТС в направлении Сибири и Дальнего Востока (X5 Retail Group, «Магнит», Auchan, Metro Group), Кавказа («Глория Джинс») и Республики Крым («Магнит»). Принимая во внимание, что региональные и местные рынки были поделены в 2001–2007 гг. между местной предпринимательской элитой и в них сложились устойчивые взаимосвязи, равновесные цены, появление крупного стороннего субъекта вызовет обострение конкуренции, определенную турбулентность и передел рынка.

Таблица 4.2.1

Типовой сценарий развития интегрированной торговой организации в увязке с технологическим и финансовым ресурсом

Для проникновения на региональные рынки федеральные ИТС будут использовать следующие инструменты:

1. Распространение франшизы, «подключение» участников рынка к эффективным технологиям или конкурентному преимуществу.

2. Строительство новых торговых объектов под современные концепты магазинов. В этом случае регион получает подряд на строительство, сборы и налоги, органы власти — административный ресурс, потребитель — современный торговый сервис, расширенный ассортимент.

3. Покупка местной торговой организации или отдельных торговых объектов с последующим ребрендингом. Последние два варианта предполагают регистрацию ими в регионе филиала, тестирование рынка при помощи ценового демпинга. Только за счет технологических преимуществ федеральные ИТС обеспечивают сокращение числа поставщиков и возможность снижения закупочных цен до 8%. Однако «отрезанность» филиала федеральной ИТС от материнской структуры позволяет сохранять в регионе условия конкуренции, местные производители даже получают дополнительные возможности сбыта.

Механизм проникновения торговой системы на новые рынки разработан Г. Каннингемом (Kmart) и С. Уолтоном (Wal-Mart), братьями Альбрехт (Aldi) в 50–60-х гг. ХХ в. Его применение позволяет торговой организации эффективно развиваться, однако сопровождается противоречивым социально-экономическим эффектом. Схематично этот механизм представлен на рис. 4.2.2.

Положительный эффект от появления на региональном рынке системообразуюшей компании сохраняется до момента создания ею в регионе распределительного центра (РЦ) и его подключения к централизованной логистической инфраструктуре. Через собственную логистическую инфраструктуру федеральные ИТС выводят на региональный рынок новый ассортимент товаров, конкурентоспособные аналоги товарам местного производства, замещают действующих в регионе дистрибьюторов, получают преимущество в ассортиментном и ценовом разрезах, запускают инструмент ценового демпинга, покрывая упущенную выгоду за счет ранее освоенных регионов присутствия.

Рис. 4.2.2. Схема агрессивного проникновения федеральной ИТС на новые рынки

Итогом становится изменяющаяся в регионе конкурентная среда, нарушение условий здоровой конкуренции, рост социально-экономических рисков, связанных с тем, что растущие инфраструктурные затраты федеральная торговая система компенсирует сокращением операционных затрат. На фоне увеличения обеспеченности региона торговой площадью и абсолютного роста количества рабочих мест происходит относительное сокращение занятых в отрасли. И это объективный тренд ввиду значительно более высокой производительности труда в ИТС. Для примера сопоставим федеральную ИТС «Монетка» (формат дискаунтера, Екатеринбург) и екатеринбургскую ИТС «Кировский» (формат супермаркета, региональный лидер) в докризисных условиях. Так, в 2010 г. компания «Кировский» превосходила конкурента по обороту в 1,17 раза, по количеству занятых — в 1,62 раза, в то же время производительность труда в компании «Монетка» была почти в 1,4 раза выше, чем у компании «Кировский». Отметим, что разрыв увеличивается до двух и более раз при сопоставлении федеральной торговой системы с региональной ИТС.

Третий этап экспансии федеральной ИТС в регионы обеспечивает, оценочно, охват 15% и выше объемов рынка с помощью «тиражирования» типового торгового концепта и давления «массой» продаж. Для автономных участников рынка возникают риски потери покупателя и выручки, разорения, для регионов — монополизации рынка, сокращения занятости в отрасли, нарушения региональных хозяйственных связей. На этом этапе, и не раньше, местные и региональные производители сталкиваются с диктатом ИТС в части закупочных условий, теряют традиционные каналы сбыта. Их переключение на федеральные торговые системы ограничивает требование последних о выполнении централизованных закупок, сложности координирования поставок из-за удаленности центра принятия решений и усложнения самой процедуры. Этот этап может быть растянут во времени, но уже изменяет расстановку участников рынка. Федеральные ИТС приобретают административный ресурс, формируют условия передела рынка, банкротства или свертывания малого бизнеса. Возникает некоторая, пока некритичная, социальная напряженность.

Экономика Чеглов В.П. Интеграция торговли в России: теория и практика. Монография

Экономика Чеглов В.П. Интеграция торговли в России: теория и практика. Монография

В монографии исследуются практика трансформации и интеграции торговли России в мировом контексте и с учетом национальных особенностей, вопросы создания и развития в нашей стране розничных, сбытовых и франчайзинговых торговых сетей, отраслевых и межотраслевых торговых объединений, образования на этой основе интегрированных торговых систем. Делаются теоретические обобщения, отражающие практику консолидации капиталов и интеграции торговой инфраструктуры.<br /> Прописана методология системообразования в отрасли, механизмы инкорпорирования торговых объектов, формирования системных конкурентных преимуществ. Приводится авторская концепция развития интегрированных торговых систем в России, формулируются предложения по совершенствованию корпоративного управления. Рассматриваются проблемы углубления дифференциации торговли, балансирования интересов интегрированных торговых систем, малого бизнеса и общества, защиты рынка от трансграничной экспансии, государственного регулирования интеграционных процессов.