Управление персоналом в образовательных учреждениях. Учебное пособие

Бережной В.И., Суспицина Г.Г., Астафьев В.А.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 18.09.2017 ISBN: 9785392265862 Язык: Объем текста: 213 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Особенности управленческой деятельности в образовательной сфере

Глава 2. Основы управления человеческими ресурсами

Глава 3. Анализ управления персоналом в образовательной организации

Глава 4. Проектные технологии в управлении персоналом образовательной организации

Приложения

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 4.
Проектные технологии в управлении персоналом образовательной организации

4.1. Проектные организационные системы управления образовательной организацией

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры образовательной организации. Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры образовательной организации является, с одной стороны, ответственной, с другой – сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами образовательной организации:

– соответствие организационной структуры образовательной организации системе взаимоотношений участников проекта;

– соответствие организационной структуры образовательной организации содержанию проекта;

– соответствие организационной структуры образовательной организации требованиям внешнего окружения.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта. И здесь в соответствии со спецификой проектной деятельности рассматриваются:

• Выделенная организационная структура, называемая адхократической (от лат. ad hoc – «по случаю»).

• «Управление по проектам» (management by project).

• Всеобщее управление проектами.

• Двойственная организационная структура.

• Сложные организационные структуры.

1. Выделенная организационная структура – создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно.

Рисунок 4.1. Схема выделенной организационной структуры

2. «Управление по проектам» – предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Применяется в случае регулярного осуществления одного или нескольких проектов (рис. 4.2).

Рисунок 4.2. Схема организационной структуры «Управление по проектам»

3. Всеобщее управление проектами – организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления (рис. 4.3). Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно. Применяется в случае, если деятельность материнской организации является проектной.

Рисунок 4.3. Схема всеобщего управления проектами

Выделенная организационная структура, «Управление по проектам» и Всеобщее управление проектами применяются в следующих случаях:

– Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ.

– Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты).

4. Двойственная организационная структура – применяется для реализации равноценного участия в системе управления проектом двух организаций – участников проекта (рис. 4.4). Это может выражаться:

– в создании объединенного комитета;

– в учреждении юридического лица с равноценным участием обеих сторон;

– в существовании двух руководителей проекта, имеющих равные полномочия в принятии решений.

Сложные организационные структуры – реализуются в случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции. Сложные организационные структуры имеют три разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом.

Рисунок 4.4. Схема двойственной организационной структуры

1. Заказчик.

Заказчик организует выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе (рис. 4.5). Ресурсы других организаций привлекаются временно.

Рисунок 4.5. Схема «Управление проектом – функция заказчика»

2. Генеральный подрядчик.

Заказчик передает функции управления Генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных результатов.

Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту(рис. 4.6).

Рисунок 4.6. Схема «Управление проектом – функция генерального подрядчика»

3. Специализированная управляющая фирма.

Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре (рис. 4.7).

К проектным можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов образовательных услуг. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

Рисунок 4.7. Схема «Управление проектом – функция управляющей фирмы»

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности педагогических работников, т.е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой педагогические работники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

4.2. Оценка проектных организационных систем управления

Рассмотрим порядок оценки проектных организационных систем управления на примере образовательной организации.

Пример 4.1. Проанализируем организационную структуру юридического факультета образовательной организации высшего образования «Университет» (далее ОО «Университет») в рамках реализации образовательных программ, что собственно и представляет собой управление проектом, то есть в нашем случае образовательной программой. При проведении анализу будем исходить из существующих реалий, сложившихся в управлении в ОО «Университет»:

формально – декан и деканат организуют работу – в действительности декан осуществляет общее руководство и кафедрами факультета;

структура в проектном отношении представлен – обшим управлением проектами – по всем образовательным программам (рис. 4.8)

представлять схему будем в укрупненном варианте, не отвлекаясь на второстепенные задачи – по основному формату проектной деятельности – реализации ОП.

Следует рассмотреть модель реализации образовательной программы ОО «Университет» как управление проектом по формированию компетенций студентов и их подготовке к будущей работе с минимальным сроком адаптации (рис. 4.9). Проектную модель реализации образовательных программ представим попроцессно, через систему входов и выходов, что не противоречит теории систем и системному анализу и в такой трактовке является схемой проекта. Получаем следующие корректное комплексное представление, не противоречащее вышеуказанным схемам и базовым логическим построениям.

Как видно из приведенной схемы, организационная структура юридического факультета как проекта находится в организационной структуре ОО «Университет», они составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта – реализации образовательных программ юридического направления, являются общими, используются данные ресурсы совместно, учитываем, что представленная схема есть проектная деятельность ОО «Университет» по реализации образовательных программ, что особенно актуально в формате новых образовательных стандартов и ФЗ «Об образовании» (рис. 4.10).

Рисунок 4.8. Схема ОО «Университет» – Всеобщее управление проектами

Рисунок 4.9. Система реализация ОП (формирования компетентности будущих выпускников) – как основа проекта

Рисунок 4.10. Организационная структура юридического факультета ОО «Университет»

На приведенной схеме явно прослеживается узкая специализация по функциям реализации проекта, в данном случае используемая модель относится к функциональной организационной структуре управления проектом, следовательно, в основу положена вертикальная специализация труда на юридическом факультете по вертикальным процессам, которые осуществляют основную работу факультета – обучение, воспитание, наука.

Высокая степень специализации прослеживается по наличию близких по назначению подразделений, выделяемых в самостоятельные структуры по процессу и функциям: кафедры, юридическая клиника.

Прослеживается по представленной структуре и высокий уровень дифференциации на юридическом факультете, что как следствие ведет к ослаблению координации действий, что также явно видно на схеме.

Исходя из концепции конусообразия, можно сделать вывод о высокой степени централизации власти на юридическом факультете ОО «Университет» и сужения ее объемов, в данном случае количество уровней составляет – четыре по цепочке от декана до преподавателя, что является потенциальным недостатком данной структуры управления, но следует выделить и ряд преимуществ, которые можно косвенно проследить – высокий уровень контроля за основными видами деятельности и эффективное использование научно-преподавательских работников.

Явные недостатки используемой организационной структуры:

• Усиливает функциональную изолированность.

• Повышает число конфликтов между схожими подразделениями, чем снижается эффективность достижения общих целей.

• Повышает количество взаимодействий между отдельными работниками, что снижает координацию и общий уровень управляемости.

• Существующая на факультете функциональная технологичность затрудняет решение комплексных и сложных проблем общего или системного характера.

• Дополнительные единицы рабочей силы значительно снижают мотивацию проекта.

Для дальнейшего проведения анализа рассмотрим штатное расписание работников факультета по состоянию на анализируемый период и проведем оценку подчиненности, принятия решений и применим элементы функционального анализа управления (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Анализ оргструктуры юридического факультета ОО «Университет» по линейной подчиненности

Такая структура управления представляет факультет в реализации ОП как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Руководитель управляет своими прямыми подчиненными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Анализ по линейной подчиненности позволяет сделать следующие выводы:

– неравноценность норм управляемости, незначительность подразделений и отдельных функций специалистов, количество подчиненных у декана и заведующих кафедрами не удовлетворяет норме управляемости, а по некоторым кафедрам превышает почти в два раза – это при том, что для студентов данного факультета читаются курсы и проводятся занятия преподавателями кафедр других факультетов.

Таблица 4.2

Функциональный анализ оргструктуры юридического факультета ОО «Университет»

Функциональный анализ показывает:

• дублирование функций;

• дублирование полномочий;

• низкий уровень координации;

• низкий уровень организации.

В данном случае каждый управленец будет перетягивать в свое подразделение или направление работ ресурсы и заботиться только о личном фронте работ.

Для анализа процесса принятия решений охарактеризуем степень ответственности за его принятие:

+ единоличное решение и персональная ответственность за него с правом подписи – Я;

+ персональная ответственность за решение при коллегиальной форме принятия решения с правом подписи – V;

+ то же без права подписи – Р;

+ согласование, визирование – С;

+ исполнение – Т.

Таблица 4.3

Анализ процесса принятия решений руководящими работниками ОО «Университет»

Проведенный анализ принятия решений позволяет сделать следующие выводы:

• высокий уровень централизации власти;

• отсутствие делегирования полномочий;

• предельная загрузка декана и его полная ответственность по всем вопросам;

• номинальная ответственность руководителей направлений и подразделений факультета;

• жесткая структура исполнителей.

С целью корректировки выявленных существующих недостатков рассчитаем уровень занятости персонала в управлении в целом по оргструктуре и по подразделениям факультета.

Таблица 4.4

Оценка управляемости ОО «Университет»

Исходя из данной таблицы, можно сделать ряд следующих выводов:

• высокий процент управленческого персонала;

• высокий уровень раздробленности организационной структуры;

• необходимость реструктуризации в более эффективную форму устройства;

• необходимость разработки более расширенных должностных инструкций и возможное сокращение персонала.

Далее приведем расчет комплекса показателей для анализа организационной структуры юридического факультета образовательной организации «Университет» (методика представлена в п. 1.2).

Отсюда рассчитаем средний уровень качества функций, выполняемых руководителями и специалистами.

Таблица 4.5

Оценка показателей организационной структуры юридического факультета ОО «Университет»

Ккфу = 0,49 (4.1)

Исходя из логики функционирующей организационной структуры управления данный показатель говорит об удовлетворительном уровне и качественности выполняемых функций, что достигается за счет:

• регламентации труда;

• организации труда;

• использования технических средств и планирования деятельности факультета.

Есть с этого ракурса оргструктуры управления и недостатки:

– высокая частота дублирования функций;

– низкий уровень нормирования и использования научной организации труда;

– неиспользование потенциала увеличения производительности и качественности труда.

Коэффициент ритмичности равен (418 функций задержаны, при выполнении 994):

Кру = 1 – 0,76 = 0,4205

Данное значение говорит об аритмичности работы аппарата управления факультета ввиду дублирования функций, переложения ответственности за решения и конкуренции за ресурсы между подразделениями, слабость координации – что для данного вида структур является существенной проблемой.

Коэффициент организации управленческого труда равен (по данным деканата за анализируемый период):

Кот = (0,49 + 0,4205) / 2 = 0,4552

Значение данного показателя говорит о неполном использовании организации и недостаточности координации аппарата управления юридического факультета ОО «Университет».

На факультете порядка 120 задач решается автоматизированно, при возможном потенциале в 187 задач на данном этапе развития.

Кфа = 120 / 187 = 0,64

Полученное значение говорит об удовлетворительном уровне автоматизации аппарата управления по организационной структуре, но с учетом предыдущих расчетов о низком уровне пользователей и решении проблем по старинке – вручную и на бумажных носителях.

В организации по новым технологиям по основной цепочке работают 3 подразделения из 8, отсюда:

Кур = 3 / 8 = 0,375 Кнм = (0,375 + 0,375) / 3= 1,125

За отчетный период уровень реализации управленческих решений был недостаточно высокий, что объясняется отсутствием стратегического планирования, которое реализуется и спускается из ректората, что вызвало в настоящем ряд последствий.

Кср = 270 / 450 = 0,6

Коэффициент экономичности будет равен

Кэу = 20 / 22 × 348 / 353 = 0,9

Общий коэффициент уровня организации (УО) можно рассчитать как среднеарифметическое предложенных индикаторов.

УО = (0,49+0,42+0,64 +0,375+1,125+0,6 + 0,9) / 7 = 0,65

Таким образом, организационную структуру юридического факультета ОО «Университет» можно охарактеризовать как удовлетворительную по системе индикаторов организационного устройства в общем.

Для юридического факультета исследуемого ОО «Университет» можно рекомендовать матричную структуру (рис. 4.11), и руководитель проекта в ней будет иметь большие права и преференции по управлению проектом; в проекты будет привлекаться ресурсы по существующей отдаче и потребности в реализации того или иного профиля; это обеспечит гибкость и возможность изменения предложения на рынке, что повысит спрос на выпускников юридического факультета исследуемого ОО «Университет».

Руководитель проекта будет функционировать на постоянной основе и иметь свой собственный штат – кафедру и ресурсы факультета при выявлении потребностей на будущих выпускников и актуализации ООП.

Бережной В.И., Суспицина Г.Г., Астафьев В.А. Управление персоналом в образовательных учреждениях. Учебное пособие

Бережной В.И., Суспицина Г.Г., Астафьев В.А. Управление персоналом в образовательных учреждениях. Учебное пособие

В пособии изложены и иллюстрированы примерами методы управления образовательными учреждениями. Рассматриваются методические подходы к разработке проектных технологий управления персоналом.<br /> Учебное пособие подготовлено в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по направлению 38.03.02 «Менеджмент», квалификация (степень) «бакалавр».<br /> Для преподавателей, аспирантов, студентов экономических специальностей, менеджеров и специалистов в области управления организациями.

Внимание! Авторские права на книгу "Управление персоналом в образовательных учреждениях. Учебное пособие" (Бережной В.И., Суспицина Г.Г., Астафьев В.А.) охраняются законодательством!