|
|
Оглавление1. Заработная плата в системе мотивации и стимулирования персонала 2. Организация оплаты труда на предприятии 3. Организация дополнительной и поощрительной оплаты труда 4. Технология разработки системы оплаты труда 5. Пример системы оплаты труда персонала в компании ЗАО «Полюс-К» Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу4. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДАФормирование системы оплаты труда предполагает выполнение следующих шагов. 1. Анализ структуры персонала. Выделение уровней управления и категорий персонала. 2. Описание и анализ рабочих мест (должностей). 3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности. 4. Грейдирование рабочих мест (должностей). 5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости. 6. Разработка переменной части оплаты труда (системы премирования). Рассмотрим подробнее содержание каждого из шагов. 4.1. Категоризация персонала организацииФормирование системы оплаты труда начинается с категоризации персонала организации. Целесообразно выделить несколько категорий должностей (рабочих мест), явно различающихся по ценности для организации, целям и результатам труда. А затем для каждой из них сформировать свою структуру системы мотивации и стимулирования, ориентирующую на деятельность в интересах организации. Такие категории можно выделить по следующим основаниям: • цели должности — т. е. надо определиться в части приоритетности и сделать выбор между процессом и результатом. Работа представителей инфраструктурного сегмента организации (бухгалтеров, секретарей, офис-менеджеров и т. д.) не выражается в измеримых результатах, тогда как от работников, например отдела продаж, требуется результат в виде выполнения плана. Понятно, что в первом случае целесообразно в составе оплаты труда предлагать сравнительно большую часть должностного оклада и сравнительно меньшую — премии, а во втором — наоборот; • зависимость результата от работника. Наглядным примером может быть сравнение двух менеджеров по продажам: один должен самостоятельно заниматься поиском покупателей, второй этим может не заниматься, поскольку поток клиентов обеспечивается рекламой, в связи с чем от первого требуется инициатива, активность, психологические качества продавца, а на результатах второго такая мотивация вряд ли скажется; • индивидуальный или групповой результат. Если речь идет о командной работе подразделения, то система стимулирования в своей премиальной части должна отражать общий результат. В случае, когда каждый достигает результата независимо от других, премиальная часть должна быть индивидуальной. Однако это может привести к конфликтам. Например, при индивидуальной системе премирования менеджеры по продажам нередко начинают соперничать между собой, пытаются перехватить друг у друга клиентов, что в конечном результате идет на пользу организации. Обычно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т. е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия). Основной персонал является «зарабатывающим», т. е. приносящим выручку предприятию. Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т. д. К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия. Пример категоризации персонала на малом предприятии В компании выделяются следующие категории персонала: • руководство предприятия — это генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу; • персонал структурных подразделений — подразделений, приносящих прибыль, занимающихся основной деятельностью предприятия; • персонал экономических подразделений — подразделений, обеспечивающих основную деятельность предприятия. К ним относятся бухгалтерия, финансовый отдел, плановый отдел и пр.; • персонал вспомогательных подразделений — подразделений, занимающихся транспортным, хозяйственным обеспечением предприятия, таких как транспортный отдел, хозяйственный отдел и пр. Структура и содержание системы оплаты труда для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный, и отличия должны быть и в системе вознаграждения. 4.2. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих мест (должностей)В результате описания и анализа рабочих мест должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в соответствующих документах. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы: • место работы — подразделение; • название должности; • должность руководителя, работника; • должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника; • главная цель работы; • перечень основных задач и обязанностей работника; • основные показатели работы — торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т. п.; • сведения об использовании специального оборудования или станков; • информация о необходимости работы с людьми — в или за пределами организации; • особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда; • требуемое образование и профессиональная квалификация — минимальный и желательный уровень; • необходимость обучения; • требуемый опыт — минимальный и желательный; • особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т. д. Пример анкеты «Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)» На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится оценка и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них внутри организации. По определению МОТ, оценка работ — это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников. В настоящее время выделяются две большие группы методов оценки и классификации работ — суммарные (неаналитические) и аналитические (рис. 4). Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема расходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др. Рис. 4. Методы оценки работ При использовании суммарных методов различные работы сравниваются между собой в целом без расчленения их на составные элементы. В рамках данной системы применяется несколько методов оценок. Главные из них — метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравниваются последовательно друг с другом в целом, но в соответствии с принятым для оценки небольшим числом факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда). Метод рядов (ранжирование) самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. Важным моментом в проведении оценки работ по этому методу является отбор ограниченного числа ключевых видов работ, репрезентативных и типичных по функциям. Считается, что их объем должен приблизительно составлять 10—15% от общего числа всех видов работ. Они классифицируются и служат эталоном для оценки всех остальных. После того как работы выстроены в порядке их значимости, они группируются в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов. Опыт применения метода рядов показывает, что он оправдывает себя в тех случаях, когда сопоставляются работы, похожие или выполняемые в одном и том же подразделении, и, наоборот, является проблематичным, когда сравниваются непохожие и не связанные друг с другом работы. Применение этого метода наталкивается на ряд препятствий. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними. Недостатком метода рядов является и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или иного метода оценки работ в практической деятельности предпочтение отдается не точности, а быстроте и экономичности получения информации. Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них — метод попарного сравнения работ, при котором составляется ряд оцениваемых работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем — работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ. Классификационный метод (метод распределения работ по разрядам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ (должностей) и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда. Затем все работы (должности), подлежащие оценке, на основе заключении экспертов распределяют по установленным разрядам. Пример классификации работ (должностей) приведен в табл. 6. Самым сложным моментом в классификационном методе является определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уровнем требуемой квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких — это число минимально, на крупных — весьма значительно. Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляются определители, с которыми сравниваются описания работ. Таблица 6 Классификация работ (должностей)
Внимание! Авторские права на книгу "Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала" (Под ред. Кибанова А.Я.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||||
