Системный анализ в менеджменте. Учебное пособие

Ред. Попов В.Н.

Возрастное ограничение: 12+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 10.09.2013 ISBN: 9785392128808 Язык: Объем текста: 365 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение

Раздел I. Теоретические и методологические аспекты применения системного подхода к исследованию социально-экономических систем

Раздел II. Инструментарий системного анализа в менеджменте

Раздел III. Учебно-методические материалы для изучения дисциплины «Системный анализ в менеджменте»

Глоссарий

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

РАЗДЕЛ II.
ИНСТРУМЕНТАРИЙ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Глава 5.
ИНСТРУМЕНТАРИЙ И МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ

5.1. Методика декомпозиции дерева целей

В нашей стране получили распространение разработки системных по своей природе рекомендаций. К ним можно отнести:

— системы ведения хозяйства;

— комплексные целевые программы по направлениям деятельности;

— комплексные целевые программы по производству отдельных видов продуктов.

Во всех этих типах системных разработок на основании анализа существующего состояния производства, учета тенденций развития и возможностей обеспечения этого развития обосновывались параметры состояния системы на какой-то временнуй рубеж.

Анализ подобного рода работ показывает, что уровень фактического достижения запланированных показателей невысок. Это происходит по многим причинам:

— не учитываются негативные последствия предыдущей деятельности (или учитываются недостаточно полно);

— не принимаются в расчет взаимовлияния подсистем анализируемой системы, которые выявляются уже в ходе реализации системной разработки;

— предлагаемые мероприятия не обеспечиваются или не в полной мере обеспечиваются разного рода ресурсами;

— практически отсутствует организационное обоснование мероприятий по реализации разработки.

По нашему мнению, последняя причина является решающей из всех причин, обусловливающих низкий уровень реализации комплексных предложений, программ, рекомендаций.

Причина низкой эффективности производства заключается в отсутствии структуризации целей, которая является первой процедурой в модели системного совершенствования управления и предопределяет структуризацию задач звеньев управления и отдельных исполнителей.

Проблема формирования целей управления, их декомпозиция является сложной и малоизученной. В литературе описано несколько подходов к декомпозиции целей. Так, Ю.И. Черняк предлагает весь процесс декомпозиции целей осуществлять за девять этапов, шагов декомпозиции [38]. Если применить в полном объеме предполагаемую процедуру декомпозиции к любой системе ведения хозяйства, то ее можно представить в виде табл. 5.1.

Таблица 5.1

Образец декомпозиции целей

Такая детализация шагов декомпозиции для анализа достаточно изученного объекта, по нашему мнению, не нужна. Главная задача — систематизировать цели разного уровня, потому что средства достижения этих целей достаточно хорошо известны, хотя могут проявиться методы и нетрадиционные, не получившие широкого применения. Но в том и ценность метода построения дерева целей, что он позволяет выявить пути решения этой проблемы.

Некоторые авторы предполагают вести декомпозицию целей в шесть этапов. На первом формулируется глобальная цель, описывающая конечный продукт, для получения которого существует исследуемая система. На втором уровне главная цель разбивается на подцели, инициируемые потребностями основных подсистем: управляющей, управляемой, актуальной среды и собственно анализируемой системы. Далее цели второго уровня декомпозируются в соответствии с разновидностями конечного продукта. На четвертом уровне формулируются цели, обусловленные жизненным циклом (формирование потребностей, производство, потребление) получения конечного продукта. Затем формируются цели, вытекающие из потребности основных элементов управляемой и исследуемой систем (кадров, средств деятельности и предметов деятельности) по достижению цели первого уровня. На последнем уровне формулируются цели исследуемой системы, инициируемые требованиями основных этапов управленческой деятельности, куда входят:

— выявление целей развития;

— выявление целей регулирования;

— сбор и учет информации;

— анализ собранной информации;

— прогноз возможных вариантов решения;

— организация оформления решения;

— подготовка проекта решения;

— оформление решения;

— контроль за получением решения;

— контроль за реализацией решения.

В этой методике положительным, на наш взгляд, является строгая декомпозиция целей на втором и последующих уровнях дерева целей. Рассматривая предприятие как систему, расчленение генеральной цели можно проводить по четырем направлениям деятельности: научно-техническому, производственному, экономическому и социальному. Некоторые варианты декомпозиции глобальной цели включают еще цель жизнеобеспечения, под которой подразумевают формирование ресурсного технического и хозяйственно-бытового блоков задач. На наш взгляд, этот подход можно назвать технологическим.

Декомпозиция целей на примере региональной системы хозяйства была предложена В.Л. Тамбовцевым [24]. На нулевом уровне предполагаемая цель — укрепление и развитие системы, которая на первом уровне разделяется на четыре составляющие:

1) удовлетворение потребностей индивидов;

2) совершенствование структуры системы;

3) создание потенциала для будущего развития;

4) внешние цели системы.

На втором уровне каждая из четырех целей первого уровня разбивается на две-три цели. Например, первая цель первого уровня декомпозируется путем:

1) удовлетворения материальных потребностей населения:

— охрана здоровья населения,

— охрана окружающей среды,

— удовлетворение потребности в питании,

— удовлетворение комфортных условий проживания,

— удовлетворение потребности в одежде;

2) удовлетворения духовных потребностей населения:

— удовлетворение потребности в творческом труде;

— удовлетворение потребности в образовании;

— удовлетворение потребности в досуге;

— удовлетворение потребности в общении.

При этом обращает на себя внимание отсутствие у многих авторов или, вернее, неубедительная мотивировка выделения принципов декомпозиции безотносительно к природе, структуре и иерархии анализируемой системы. Главный, на наш взгляд, недостаток данной декомпозиции целей — это невозможность использовать это дерево целей в управленческой практике.

С учетом положительных сторон анализируемых работ и их недостатков были разработаны этапы декомпозиции, проверенные в ряде системных разработок [24] (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Этапы декомпозиции дерева целей управления

При подготовке систем управления организациями разного уровня и предложений по реализации других системных разработок на нулевом уровне глобальная цель определяется на основе формализации назначения анализируемой системы и формулируется в самом общем виде.

На первом уровне формируются цели основных подсистем и управляемой ими системы.

На втором уровне набор целей определяется исходя из назначения каждой из подсистем.

На третьем уровне выделяются цели, инициируемые направлением деятельности.

На четвертом уровне в качестве целей выступают мероприятия, технология реализации которых известна аналитику. На этом разработка дерева целей, декомпозиция целей заканчивается.

Формирование мероприятий происходит в рамках набора требований, помогающих разработчику, исследователю учесть конкретные характеристики и особенности анализируемой системы и представляющих своеобразный банк знаний специалиста-аналитика.

Глобальная цель (миссия) организации определяется, инициируется потребностями внешней среды. Именно такие потребности, точно определенные менеджментом организации, становятся объектом уточнения факторов микро- и макроокружения организации, значимым образом влияющих на ее поведение. Следует отметить, что в отечественной практике и в экономической литературе мало, на наш взгляд, внимания уделяется четкому определению сущности миссии организации.

На практике проверен другой метод декомпозиции дерева целей (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Рекомендации по проведению декомпозиции целей управления

Декомпозиция дерева целей значительно облегчает «жизнь» любой организации. Если организация использует данный инструмент в своей деятельности, то уровень фактического достижения запланированных показателей будет расти. При разработке и постановке целей организации будут учитываться многие факторы, оказывающие воздействие на подсистемы организации и не дающие ей полноценно и целенаправленно развиваться.

5.2. Матрица ценностей и целей

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Формирование ценностей зависит от опыта, образования и социально-экономического фона. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Профессор И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и позднее исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений» [22, с. 265—266]. Результаты обобщены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Ценностные ориентации

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая У. Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта — создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-летний период Норрис вложил более 750 млн дол. в разработку «Плато». Многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого «ценностно-обоснованного проекта», который превратил мечту У. Норриса в реальность.

5.3. Матрица возможностей по товарам и рынкам

В практике стратегического управления наработано большое число методов, от самых простых до сложных, для различных типов и задач планирования. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных (портфельных) стратегий нашли матричные инструменты анализа.

Матрица возможностей по товарам и рынкам может быть использована для выработки стратегий фирмы или для каждой СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) [6, 11, 15, 20] (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Матрица возможностей по товарам и рынкам

Альтернативными путями выполнения первой стратегии являются такие маркетинговые усилия, как установление конкурентоспособных цен за счет снижения издержек в производстве или уменьшения нормы прибыли, наступательная реклама, интенсификация продвижения товара по каналам сбыта и пр.

Альтернативными путями для второй стратегии являются проникновение на новый географический рынок, внедрение в новые потребительские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, поиск новых областей применения товара, интенсификация рекламы и т.п.

Стратегия третьего квадранта базируется на разработке новых товаров, модификации старых для улучшения качества или снижения цены.

Стратегия четвертого квадранта — диверсификация — имеет наибольшее число стратегических альтернатив ее выполнения и одновременно является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию в силу отсутствия какой-либо базы для сравнения.

Подробнее вопрос о стратегиях будет освещен ниже.

5.4. Модель М. Портера (модифицированная)

Для выработки стратегий второго уровня (конкурентных) внутри каждой CЗX также может использоваться модель Портера в более развернутом виде [6, 15, 35] (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Варианты стратегии по модифицированной модели М. Портера

Эта модификация позволяет более уверенно выбрать стратегию в пограничных зонах оценки типа конкурентного преимущества и широты охват групп покупателей продукцией фирмы, наиболее чувствительных к точности этих оценок.

Простейшие модели Портера применяются только при выборе стратегий бизнеса. Однако существует ряд моделей, которые используются для формирования базовых стратегий обоих уровней и позволяют сравнить положение фирмы в каждой из СЗХ между собой для оценки и реструктуризации существующего бизнес-портфеля, а также сформулировать стратегии деятельности по отдельным зонам.

5.5. PEST-анализ макроокружения

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (см. рис. 3.3):

1) макросреды (отдаленного окружения);

2) микросреды (отраслевого или ближнего окружения).

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (англ. stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все эти заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда формируется исходя из общих факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения (рис. 5.5).

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии [20].

Рис. 5.5. Факторы макросреды бизнеса

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (PEST — по первым буквам английских слов Political-legal (политико-правовые), Economic (экономические), Sociocultural (социокультурные), Technological (технологические)) (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Основные направления анализа факторов макросреды

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

5.6. Матрицы возможностей, угроз, профиля среды

5.6.1. Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации необходимо не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной из них на приведенной ниже матрице [6, 7, 20, 22] (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

5.6.2. Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз [6, 7, 20, 22] (рис. 5.8). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Рис. 5.8. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть нивилированы в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

5.6.3. Матрица профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать при составлении профиля отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем [7, 15]. В таблицу профиля среды (табл. 5.3) вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

— важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

— влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

— направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 5.3

Профили непосредственного и макроокружения

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие требуют меньшего внимания.

5.7. Матрица М. Портера для анализа конкурентных сил

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции [15] (рис. 5.9) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли.

Рис. 5.9. Модель анализа конкуренции М. Портера

Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:

— ценности товара для покупателя, которая определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей;

— уровня конкуренции между соперничающими производителями;

— способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.

Яркий пример из российской практики — производство электроэнергии. В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприятия, участвующие в производстве электроэнергии, практически диктуют рынку свои условия.

Основные показатели анализа отрасли:

— реальный и потенциальный размер отрасли;

— перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

— структура и масштабы конкуренции;

— структура отраслевых издержек;

— система сбыта продукции;

— тенденции развития отрасли;

— ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает оценку рыночного потенциала отрасли (табл. 5.4).

Таблица 5.4

Анализ возможностей роста

Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т.д.

В решающей степени конкурентные преимущества выявляются при оценке темпов отраслевого роста и структуры и масштабов конкуренции.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли; отрасли переживающие спад). Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок, стадия роста, зрелости и спада. Аналогичная модель может быть использована при анализе развития отрасли. При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры). Более подробно эти вопросы рассматриваются в маркетинге.

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний, которые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существующие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия; в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и (или) появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции (см. рис. 5.9) в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим некоторые особенности конкуренции в современных условиях рынка.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т.д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе.

В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других — существуют «джентльменские» отношения, в третьих имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

— приверженность покупателей торговой марке;

— контроль над каналами сбыта;

— экономия на масштабе производства;

— переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);

— трудность доступа к производственному опыту;

— политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья, и т.д.

Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов на этот рынок сильно затруднен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований и т.д.).

5.8. Форма EFAS

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (от англ. External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS) [20] (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Форма EFAS (на примере корпорации Maytag)

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1) в первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз;

2) каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием;

3) затем дается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор;

4) определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, что и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

5.9. Матрица анализа внутренней среды (по бизнес-функциям)

Назначение данного блока — выявление внутренних сил и оценка конкурентной позиции организации на рынках [15]. Обследование обычно проводится по основным бизнес-функциям, каждая из которых характеризуется своим набором ключевых факторов и параметров, чье состояние в совокупности определяет текущий потенциал фирмы.

Обычно оцениваются:

1) производственная структура организации:

— количество производственных подразделений, виды деятельности, объемы работ, доля каждого в общем объеме работ и в общей прибыли (убытках) организации, зона деятельности,

— наличие внутреннего кооперирования между подразделениями,

— степень замкнутости производственного цикла (организация в состоянии выполнить весь комплекс работ на объекте собственными силами или на часть работ (какую?) привлекает субподрядчиков),

— количество организаций субподрядчиков,

— мощности производственных подразделений и соответствие их друг другу, загрузка мощностей,

— формы и виды собственности структурных подразделении, степень их самостоятельности, экономические основы взаимоотношения подразделений, наличие подразделений-монополистов, ценообразование внутрипроизводственной деятельности, цели оценки деятельности структурных подразделений,

— формирование портфеля заказов,

— возможности расширения выпуска продукции;

2) характеристика продукции и услуг:

— основные виды деятельности, оказываемые услуги (процент от общего объема работ),

— виды и количество строящихся в течение года объектов,

— количество и характеристика заказчиков, характер заказов (госзаказы, прямые договоры, конкурсы и т.п.),

— наличие преимуществ у продукции организации (по цене, качеству, используемым материалам, эксплуатационным характеристикам, по срокам производства работ и удобствам расчета, по сервису и гарантиям и др.),

— важнейшие фирмы-конкуренты по основным видам производимой продукции и их сильные и слабые стороны;

3) производственная и материально-техническая база организации:

— степень обеспеченности техникой, механизмами, автотранспортом, оборудованием; техническая исправность, возраст, сменность работы, эффективность; оценка достаточности, уровень обслуживания технологического парка,

— применяемые технологии и уровень организации производства работ; осуществление исследований и разработок, эффективность использования их результатов,

— характеристика и источники системы материально-технического снабжения (число и надежность поставщиков, степень их влияния, характер отношений с ними (прямые договоры, фьючерсные сделки, бартер), качество контроля за движением материальных потоков,

— наличие сбоев;

4) кадры:

— обеспеченность и квалификация персонала, текучесть кадров,

— активность персонала в разработке и внедрении нововведений,

— исповедуемые ценности,

— система взаимоотношений и взаимодействия менеджеров, рабочих и технических специалистов, методы создания и поддержания рабочих отношений среди персонала фирмы,

— эффективность системы найма, подготовки и продвижения кадров,

— эффективность систем оценки качества кадров, результатов их труда, мотивации; применяемые системы оплаты труда, социальная обеспеченность работников,

— потребность в новых кадрах;

5) система управления (на примере строительной организации):

— место организации в системе кооперирования (генподрядчик, субподрядчик, проектировщик, заказчик, поставщик и т.п.), количество уровней управления,

— правовая форма (ОАО, ЗАО, ООО и т.п.), характер и форма собственности, собственники, их доля в капитале, контрольный пакет акций и владельцы,

— организационная структура управления, звенность управления, распределение прав и ответственности, нормы управляемости, уровень специализации работников аппарата управления, степень централизации выполняемых функций, затраты на управление,

— методы управления, стили руководства,

— коммуникационные процессы,

— нормы, правила и процедуры,

— схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем,

— организация процессов принятия управленческих решений,

— организация управленческого труда,

— организационная культура фирмы;

6) эффективность деятельности организации:

— доля рынка и конкурентоспособность фирмы,

— прибыльность, рентабельность, создание инвестиционных возможностей; эффективность использования и движения денежных средств в части поддержания ликвидности,

— эффективность системы контроля финансового положения фирмы; эффективность рыночных исследований и систем распределения и продвижения продукции,

— репутация фирмы, т.е. ее привлекательность для специалистов и порядочных людей,

— готовность фирмы к изменениям и нововведениям и др.

В технологической последовательности анализируются:

1) эффективность действующей стратегии;

2) стратегические способности и ресурсы;

3) сила и слабость фирмы, особенно относительно важнейших для нее возможностей и угроз со стороны окружения и по сравнению с ближайшими конкурентами;

4) конкурентоспособность цен и издержек на продукцию;

5) прочность конкурентной позиции;

6) стратегические проблемы фирмы.

Пример представления результатов анализа приведен в табл. 5.6.

Таблица 5.6

Анализ внутренней среды

5.10. SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Проведение первичного стратегического анализа часто осуществляют с помощью составления так называемой матрицы SWOT-анализа (см. главу 4).

По существу, указанная матрица представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая дихотомическая процедура (от гр. dickotomia — разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком» [6, 7, 11, 12, 15, 24, 35].

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

— Силы — Слабости;

— Возможности — Угрозы;

— Внешняя — Внутренняя.

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 5.10.

Рис. 5.10. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Но еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа (рис. 5.11).

Ред. Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте. Учебное пособие

Ред. Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте. Учебное пособие

В пособии обобщены многолетние теоретические и практические исследования<br />             авторов по проблеме использования системного анализа в менеджменте. Актуальность<br />             проблемы обусловлена потребностью в инструментарном обеспечении системного анализа и<br />             принятия управленческих решений. Курс системного анализа в менеджменте входит в качестве<br />             дисциплины регионального (вузовского) компонента в учебный план подготовки студентов по<br />             специальности «Менеджмент организации». Для студентов, аспирантов и преподавателей<br />             вузов, а также экономистов и менеджеров организаций.

Внимание! Авторские права на книгу "Системный анализ в менеджменте. Учебное пособие" (Ред. Попов В.Н.) охраняются законодательством!