|
|
ОглавлениеГлава 1. Производство как объект управления Глава 2. Организационная ипроизводственная структура предприятия Глава 3. Цикл производственного менеджмента Глава 4. Организация и планирование производства Глава 5. Планирование и разработка плана производства и производственной программы Глава 6. Сущность и значение управления запасами Глава 7. Затраты и риск содержания запасов Глава 9. Общий управленческий контроль Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 3. ЦИКЛ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА3.1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТАПроцесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление. Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий. В общих чертах планирование предполагает: — формулировку целей и вероятных стратегий; — установление первостепенных задач и определение действий по их решению. Результатом планирования является система планов — долгосрочных, среднесрочных, оперативных. Наиболее сложной проблемой планирования является разработка стратегии. Стратегия затрагивает интересы любого предприятия, определяя главные направления его развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям. В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четкой стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе. Стратегическое планирование — функция менеджеров высшего звена. В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования: — суммированная стратегия; — стратегические экономические планы; — функциональная стратегия. Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую пирамиду стратегий, которая отражена на рис. 3.1. Рис. 3.1. Пирамида стратегий На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, предполагающая использование возможностей предприятия занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль предприятия, осуществляемые им виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри предприятия, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами. Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажу, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др. Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии. Важнейшими фазами стратегического планирования являются: — формулирование стратегии; — придание стратегии конкретной формы; — оценка и контроль. Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности получения инвестиций, производственный потенциал и другие факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели предприятия отражают вполне конкретные показатели: продукцию, ее объем и ассортимент; рентабельность и др. Важно провести анализ влияния внешних факторов на деятельность предприятия. Большое значение имеет также внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны самого предприятия. Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета. Оценка и контроль — завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей и производится при необходимости корректировка стратегии. Производственные предприятия могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности). В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии: — контроль над затратами; — стратегия дифференциации; — фокусирование. Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах предприятие стремится поддерживать высокий уровень прибыли, хотя его цены могут быть ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут стать барьером для появления новых конкурентов. Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов (например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фокусирование. Основная идея этой стратегии: концентрировать усилия на том, что получается лучше и не пытаться действовать на всех фронтах. В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели предприятия с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретного предприятия по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги. Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации. Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии предприятия путем решения задач, формируемых с учетом потребностей клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Решающую роль в реализации стратегии контроля затрат могут сыграть производственные службы — путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции. Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии предприятия и тесно связана со стратегиями его функциональных подразделений. Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности. Она не может быть реализована, например, без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами. План рекламных мероприятий включает: — планы проведения текущих мероприятий (указываются используемые рекламные средства; время проведения отдельных мероприятий); — планы участия в выставках и экспозициях; — заключительный общий план рекламных мероприятий; — отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний. Параллельно с подготовкой плана рекламных мероприятий намечаются меры по поддержанию имиджа (престижа) предприятия. Это позволяет сохранить, а затем и повысить уровень сбыта. После разработки плана по рекламе уточняется окончательный план сбыта. Как правило, сбыт планируется по месяцам и неделям. Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту. В современном менеджменте выделяют следующие группы решений: — структурные; — о процессах; — о взаимосвязях. Структурные решения — это вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства. Рассмотрим сущность структурных решений. Вертикальная интеграция. Могут быть приняты решения об установлении определенной тесноты связей с партнерами (поставщиками, клиентами). Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер и касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако на предприятии, например, может происходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности. Решения о масштабе и ориентации производства увязаны с решениями о производственных мощностях. Базовыми для их принятия являются следующие вопросы: размер предприятия; место расположения; продукция, которая будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии. Ориентация производства связана с его специализацией (однородная или разнородная продукция). От этого зависит число различных производственных процессов, степень их сложности. Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение. 3.2. РАЗРАБОТКА ПЛАНОВПланирование — это процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга и поэтому нуждаются в определенной увязке [15, с. 67]. Планирование в узком смысле слова сводится к разработке специальных документов — планов, определяющих конкретные направления предприятия по достижению стоящих перед ним целей в рамках предстоящего периода. Планом принято называть официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случай чрезвычайных обстоятельств [21, с. 53]. В плане предусмотрены задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы. Для разработки плана сформулированы следующие требования: преемственность стратегического и текущего планов; социальная ориентация; ранжирование объектов по их важности; адекватность плановых показателей; согласованность с параметрами внешней среды; вариантность; сбалансированность; экономическая обоснованность; автоматизация системы планирования; обоснованность плановых задач с точки зрения системы прогрессивных технико-экономических нормативов; ресурсное обеспечение; наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение. Различают несколько видов планов, структурированных по срокам исполнения. Стратегический план — долговременный план на 10—15 лет, в котором формулируются задачи, цели и общая стратегия их достижения. Разработка стратегических планов предусматривает следующие этапы: разработку, согласование и утверждение программы, сетевого графика и программы реализации стратегических планов; организацию учета и контроля выполнения планов; мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с наименьшими затратами; регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Для обеспечения развития предприятия стратегический план требует выявления рыночных возможностей в сферах, где предприятие будет иметь явное конкурентное преимущество. После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, стратегии маркетинга, перечень опасностей и возможностей, задач и проблем, обоснование программы действий, бюджета, а также порядок контроля. В разделе плана, касающемся бюджета маркетинга, оптимизация прибыли может быть предусмотрена либо методом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реакции сбыта. Долговременный план — план, разрабатываемый на несколько лет и нацеленный на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия. Такой план чаще всего является составной частью стратегического плана. Текущий план — план, в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год. Оперативный план предназначен для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде (1—2 года), имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется большим разнообразием используемых приемов и методов. Бизнес-план — план создания нового предприятия, программа деятельности предприятия, стратегия маркетинга. Составление бизнес-плана предусматривает проработку многих вопросов: анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона, микросреды; построение дерева эффективности товаров; прогноз показателей конкурентоспособности товаров и основных конкурентов; анализ организационно-технического уровня производства; анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов; прогнозирование изменения финансовых показателей по товарам, рынкам; прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности предприятия. Планы по назначению делятся на несколько видов: производственные, коммерческие, инвестиционные, финансовые, социальной поддержки, труда и заработной платы. Внимание! Авторские права на книгу "Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. 2-е издание. Учебное пособие" (Горелик О.М.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
