|
|
ОглавлениеГлава 1. Производство как объект управления Глава 2. Организационная ипроизводственная структура предприятия Глава 3. Цикл производственного менеджмента Глава 4. Организация и планирование производства Глава 5. Планирование и разработка плана производства и производственной программы Глава 6. Сущность и значение управления запасами Глава 7. Затраты и риск содержания запасов Глава 9. Общий управленческий контроль Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 9. ОБЩИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ9.1. ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЯСлово «контроль», как и слово «власть», вызывает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимают чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят: это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления. Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль очень важен для успешного функционирования предприятия. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура предприятия определяют направление его деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль таким образом является неотъемлемым элементом самой сущности всякого предприятия. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они создали предприятие и сформулировали его цели, а также задачи. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким руководству хотелось бы видеть будущее предприятия. Множество обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, в нечто совершенно недостижимое. Так, американским автомобильным корпорациям в течение последних 10 лет было непросто преодолеть последствия введения новых экологических стандартов и норм безопасности, усиления конкуренции с японскими и европейскими автомобильными предприятиями и результаты энергетического кризиса в сочетании с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десятилетия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, предприятиям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, которая выглядела привлекательной на бумаге и успешно использовалась в другом месте и в другое время, может не оправдать всех надежд, возлагавшихся на нее руководством данного предприятия. Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ на любом предприятии. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, если их вовремя не исправить, переплетаются с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считают, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие предприятия решают аналогичные вопросы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела не оставляют им ни сил, ни времени остановиться, оглянуться. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы предприятие сразу могло зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления. Контроль — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любое предприятие безусловно обязано обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей предприятия. Поддержание успеха Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос, насколько мы продвинулись к поставленным целям, руководство предприятия получает возможность определить, где предприятие добилось успехов, а где потерпело неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности предприятия наиболее эффективно способствовали достижению его целей. Определяя успехи и неудачи предприятия и их причины, можно получить возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям. Если рассматривать контроль во времени, то его можно разделить на предварительный, текущий и заключительный контроль, как показано на рис. 9.1. Более подробно данные виды контроля будут рассмотрены в параграфе 9.2. Рис. 9.1. Время осуществления основных видов контроля Широта контроля Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного контролером, и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль — основной элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля на данном предприятии. Это обстоятельство становится более понятным после знакомства с тремя основными видами контроля: 1) предварительным; 2) текущим; 3) заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (см. рис. 9.1). 9.2. ВИДЫ КОНТРОЛЯПредварительный контроль Контроль напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля предприятия могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью предприятия. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 1. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе предприятия компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Часто предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. 2. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные предприятия устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия этим требованиям поступающих материалов. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. 3. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда предприятию потребуются наличные средства, эти средства у него будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или предприятию в целом исчерпать свои наличные средства до конца. Текущий контроль Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всего предприятия. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Таким образом, для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима система обратной связи. Система обратной связи — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления предприятием. Такие системы — одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все живые организмы, для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6 °С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Контроль с обратной связью используется, когда человек берет в руки какой-либо предмет. Его глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность выбранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировочные команды. Если отключить системы обратной связи, закрыв глаза, то велика вероятность, что руки не сумеют захватить небольшой или быстро движущийся искомый предмет из-за отсутствия контроля. Внимание! Авторские права на книгу "Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. 2-е издание. Учебное пособие" (Горелик О.М.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
