Проактивный кризис-менеджмент (диагностика и реструктуризация). Учебное пособие

Под ред. Львовой Н.А., Покровской Н.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 07.08.2017 ISBN: 9785392243792 Язык: Объем текста: 205 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Диагностика в условиях неплатежеспособности: нормативно-методический аспект

Глава 2. Ретроспективные методы диагностики предприятия

Глава 3. Прогнозные методы диагностики предприятия

Глава 4. Комплексная реструктуризация кризисного предприятия

Приложение 1 Правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа

Приложение 2 Виды криминального банкротства по российскому законодательству

Приложение 3 Временные правила проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 4.
Комплексная реструктуризация кризисного предприятия

После изучения этой главы вы сможете получить представление о:

• приоритетных задачах комплексной реструктуризации предприятия;

• особенностях и возможностях ситуационного анализа в условиях кризиса;

• основных этапах формирования стратегии комплексной реструктуризации;

• принципах обоснования программы комплексной реструктуризации;

• основных направлениях комплексной реструктуризации;

• содержании и особенностях организационной реструктуризации;

• специфике операционной реструктуризации (производственного предприятия);

• сущности финансовой реструктуризации.

4.1. Содержание и особенности комплексной реструктуризации предприятия

4.1.1. Логика и принципы комплексной реструктуризации

В условиях глубокого кризиса платежеспособности, когда предприятие стоит на грани банкротства и требуется глубокое переосмысление существующего состояния бизнеса, возникает необходимость проведения комплексной реструктуризации. В рамках реструктуризации необходимо существенно или даже кардинально пересмотреть маркетинговые, производственные, организационные и финансовые принципы деятельности предприятия с целью поиска решений, направленных на восстановление платежеспособности и обеспечение эффективности бизнеса в рыночных условиях.

Исходя из мнений, изложенных различными авторами, можно выделить следующие основные взаимосвязанные этапы комплексной реструктуризации, не требующей в данном случае реорганизационных процедур ни в отношении предприятия в целом, ни в отношении его отдельных структурных подразделений.

Этап 1. Разработка общей стратегии вывода предприятия из кризиса, основной задачей которого является не столько диагностирование причин наступившего кризиса, сколько формирование управленческого антикризисного ядра, понимающего суть возникновения кризисной ситуации и знающего реальные пути выхода из нее.

Этап 2. Разработка программы комплексных взаимосвязанных мероприятий, затрагивающих все сферы деятельности предприятия, последовательная реализация которых позволит, во-первых, нейтрализовать наиболее острые угрозы, во-вторых, стабилизировать текущее финансовое состояние, в-третьих, обеспечить возврат к дальнейшему росту бизнеса.

Один из основателей корпоративного кризис-менеджмента Д. Бибо предложил следующую последовательность реализации «радикальной реформы предприятия» с целью вывода его из «глубокого» кризиса: неотложные меры (emergency stage), стабилизация (stabilization stage), возврат к росту (return-to-normal-growth state) (табл. 4.1).

Очевидно, что последовательное осуществление этапов радикальной реформы по Д. Бибо, а именно: неотложные меры (восстановление платежеспособности) — стабилизация (достижение устойчивой рентабельности) — возврат к росту (обеспечение устойчивой конкурентоспособности), и является основным предметом внимания при проведении комплексной реструктуризации предприятия.

Проведение комплексной реструктуризации — это обычно болезненный процесс, как для руководства, так и для сотрудников предприятия. Поэтому крайне важным является создание «боевого» психологического климата, для чего требуется хорошая организационная и информационная подготовка персонала предприятия к предстоящим переменам. Известно, что гораздо дешевле учиться на чужих ошибках. Поэтому рассмотрим типичные ошибки, которые наблюдаются на предприятиях, вовлеченных в процессы реорганизации.

Ошибка 1. До сотрудников компании не доведена важность и неотложность процесса реструктуризации.

Трансформация организации требует согласия, взаимодействия и поддержки не только менеджеров, но и основного персонала предприятия.

Ошибка 2. Отсутствие сильной коалиции.

Причиной этой ошибки является отсутствие системы информационных вертикальных и горизонтальных связей и, как следствие, слабого командного духа предприятия. Изначально необходимость кардинальной реструктуризации может осознаваться единицами. Со временем число потенциальных сторонников идеи увеличивается, но без достижения необходимой критической массы с организацией ничего, по сути, не происходит.

Таблица 4.1

Стадии радикальной реформы предприятия по Д. Бибо

Источник: Кальварский Г. В. Финансовые аспекты антикризисного управления: учебное пособие. СПб.: Изд-во МБИ, 2012. С. 76.

Ошибка 3. Отсутствие виденья комплексной реорганизации.

Если вы не можете рассказать о вашем видении основных путей вывода предприятия из кризиса в течение пяти минут и получить обратную реакцию, которая означает понимание и интерес, то это значит, что вы не закончили эту стадию реструктуризации.

Ошибка 4. Недостатки в объяснении логики комплексной реорганизации рядовым сотрудникам предприятия.

Реструктуризация невозможна, если подавляющее большинство сотрудников не будет готово реализовать предложенные антикризисные мероприятия, соглашаясь ради этого на краткосрочные жертвы. Этого не произойдет до тех пор, пока они не будут верить, что преодоление кризиса возможно и экономически оправданно.

Ошибка 5. Отсутствие краткосрочных побед и планов по их созданию.

Можно со всем основанием предположить, что терпение большинства сотрудников закончится, если начатые изменения по реструктуризации деятельности предприятия не приносят неоспоримых доказательств и планируемых результатов в течение 6–18 месяцев.

Ошибка 6. Слишком раннее объявление победы.

Иногда руководство предприятия принимает первые улучшения финансового состояния и его деятельности за окончательный успех в реализации стратегии, и это снижает импульс к дальнейшим изменениям.

Ошибка 7. Отсутствие закрепления изменений в культуре компании.

Результаты реструктуризации операционной деятельности, управления и финансов закрепляются только в том случае, если они преобразуются в социальные нормы и общие ценности компании.

Необходимо помнить, что допущение ЛЮБОЙ подобной ошибки запускает эффект домино, многократно усиливая масштаб кризиса.

Отметим, что разработка проактивных антикризисных мероприятий на основе комплексной реструктуризации невозможна в отсутствии предварительной диагностики и обоснования общей стратегии вывода предприятия из кризиса. Формирование стратегии антикризисного управления в свою очередь, как правило, осуществляется на основе имеющихся и широко описанных в литературе методов стратегического планирования. В этом отношении, прежде всего, следует обратиться к методике формирования стратегии комплексной реструктуризации на основе метода ситуационного аудита — SWOT-анализа, практическое применение которого дает достаточно эффективные результаты.

С точки зрения практической реализации, SWOT-анализ — это, по сути дела, метод «мозговой атаки», когда разработка антикризисной стратегии становится результатом нескольких производственных совещаний, участие в которых принимает высший и средний менеджмент предприятия.

4.1.2. Стратегия комплексной реструктуризации

Методика обоснования стратегии комплексной реструктуризации предприятия с применением SWOT-анализа включает пять основных этапов, начиная с уточнения Миссии кризисного предприятия и завершая детализацией сроков антикризисных мероприятий. Рассмотрим их подробнее.

Этап 1. Актуализация Миссии предприятия

Основной целью и результатом данного этапа является ответ на вопрос: какие направления операционной деятельности предприятия могут вывести его из кризиса? Таким образом, необходимо проанализировать те качественные изменения требований рынка, которые сказались на снижении объема реализации продукции (товаров, работ, услуг — в зависимости от вида деятельности) предприятия, и определить, на какого потребителя и на какие имеющиеся и перспективные ниши рынка необходимо ориентироваться для преодоления кризиса и обеспечения дальнейшего развития.

Иными словами, должно быть четко определено стратегическое направление «продукт-потребитель». Как показывает практика, именно отсутствие понимания Миссии предприятия, с точки зрения увязки его реализуемого продукта с потребностями рынка, а также нечеткое позиционирование своего потребителя и его реальных и перспективных потребностей, наряду с незнанием или недооценкой конкурентов, становятся причиной кризиса продаж и дальнейшей неблагополучной динамики по кривой жизненного цикла.

Этап 2. Разработка Генеральной цели комплексной реструктуризации

Основные требования к Генеральной цели, формируемой на каждом этапе выхода из кризиса, следующие:

– глобальность;

– конкретность;

– реальность (достижимость в запланированный срок);

– измеримость достижения (количественная или качественная).

В соответствии с данными требованиями, крайне важным является установление периода планирования достижения Генеральной цели, который в значительной степени зависит от степени интенсивности кризиса, переживаемого предприятием, и уровня стабильности внешней среды бизнеса. Период планирования стратегии комплексной реструктуризации обычно составляет от 3 до 5 лет.

Предварительные проекты уточнения Миссии и Генеральной цели реструктуризации предприятия, как правило, разрабатываются собственником и (или) высшим руководством предприятия. Поэтому при проведении предварительной диагностики, в том числе с использованием SWOT-анализа, крайне важна как реакция менеджеров среднего звена, так и выработка единого мнения по поводу реалистичности и эффективности стратегии вывода предприятия из кризиса, которые являются основным объектом внимания следующего этапа.

Этап 3. Ситуационный анализ предприятия

На этом этапе в результате коллективного обсуждения (мозговой атаки) с участием руководителей структурных подразделений определяются: сильные и слабые стороны текущего состояния предприятия, а также угрозы и возможности по достижению поставленных целей и преодолению кризиса. Считается, что сильные и слабые стороны (в контексте SWOT-анализа) определяются внутренними условиями бизнеса, а угрозы и возможности — состоянием внешней среды, в которой функционирует предприятие. Обсуждение Миссии и Генеральной цели комплексной реструктуризации проводится по различным сферам деятельности предприятия (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Ключевые направления SWOT-анализа кризисного предприятия

Источник: Кальварский Г. В. Финансовые аспекты антикризисного управления: учебное пособие. СПб.: Изд-во МБИ, 2012. С. 81.

В целях углубленного ситуационного анализа используется моделирование условий бизнеса, основанных на пересечении отдельных факторов. В частности, последовательно рассматриваются различные сочетания внешних и внутренних факторов, изучаются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке комплексной антикризисной стратегии.

Под ред. Львовой Н.А., Покровской Н.В. Проактивный кризис-менеджмент (диагностика и реструктуризация). Учебное пособие

Под ред. Львовой Н.А., Покровской Н.В. Проактивный кризис-менеджмент (диагностика и реструктуризация). Учебное пособие

Учебное пособие посвящено ключевым основам проактивного кризис-менеджмента — диагностике и реструктуризации. Рассматриваются методические аспекты диагностики российских предприятий в условиях неплатежеспособности. Раскрываются особенности ретроспективной и прогнозной корпоративной диагностики, включая традиционный финансовый анализ и прогнозирование банкротства предприятия. Отдельное внимание уделяется стратегии и тактике реструктуризации. Для научных работников и специалистов в области финансового менеджмента, арбитражных управляющих, а также студентов, аспирантов и преподавателей экономических специальностей вузов.

Внимание! Авторские права на книгу "Проактивный кризис-менеджмент (диагностика и реструктуризация). Учебное пособие" (Под ред. Львовой Н.А., Покровской Н.В.) охраняются законодательством!