От изобретательской команды до хайтек-корпорации: человеческий фактор и динамика инновационного проекта. Практическое учебное пособие

Красностанова М.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Экономика Издательство: МГУ Дата размещения: 14.01.2016 ISBN: 9785392172795 Язык: Объем текста: 88 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение

Тема 1. Понятие команды, изобретательской команды в разных интерпретациях и школах. Условия, в которых нужна команда. Типы команд и уровни групповой активности

Тема 2. Основные игроки инновационного проекта и их цели. Инструменты предупреждения и разрешения базовых противоречий и конфликтов. Риски инновационного проекта, обусловленные человеческим фактором, и способы их минимизации

Тема 3. Стадии развития инновационного проекта и динамика команды. Основные кризисы и возможности их разрешения

Тема 4. Специфика применения базовых управленческих инструментов для целей формирования и развития команды хайтек-проекта в хайтек-корпорацию

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

ТЕМА 4
Специфика применения базовых управленческих инструментов для целей
формирования и развития команды хайтек-проекта в хайтек-корпорацию

Далее рассмотрим управленческие инструменты, необходимые для развития команды хайтек-проекта в компанию. Следует уточнить, что в большей степени все описываемое в данной теме относится к категории «персонал», хотя некоторые принципы и инструментарий справедливы и для команды, о чем будет специально упомянуто в каждом случае. Минимально необходимый спектр функций, касающийся подбора и управления работниками, следующий:

1) подбор работников (включая рекламу вакансии, формирование воронки отбора, непосредственный отбор кандидатов, найм и планирование испытательного срока, адаптацию);

2) кадровое администрирование и делопроизводство;

3) стимулирование (монетарное и немонетарное) и управление мотивацией;

4) обучение и развитие, планирование карьеры.

На практике в наукоемких компаниях на стадиях стартапа, а иногда и на более поздних стадиях развития бизнеса подбором и управлением персонала занимается руководство. С решением вопросов минимально необходимого кадрового администрирования и делопроизводства ему чаше всего помогает бухгалтер. нанимать же менеджера по персоналу (а реально - рекрутера с перспективой развития в менеджера или директора по персоналу) становится целесообразным тогда, когда у компании возникает необходимость количественного роста персонала, обусловленного чаше всего ростом продаж, расширением линейки продуктов, услуг и/или целями захвата большей доли рынка. Однако для того, чтобы нанять адекватного компании рекрутера или бухгалтера, руководитель (основатель) должен знать основы подбора персонала и уметь использовать эти знания на практике. Поскольку речь идет о подборе персонала на ранних стадиях развития бизнеса, где бюджет компании очень ограничен, то мы исходим из того, что компания сама должна заниматься подбором персонала, не привлекая к работе кадровые агентства.

Рис. 17
Источник: составлено автором

На первом шаге руководителю важно понимать, что того идеального работника. образ которого он себе нарисовал, скорее всего не существует, или такой работник не готов работать у данного работодателя на приемлемых для работодателя условиях. А потому необходимо, во-первых, структурировать требования к новой вакансии, а во-вторых, сбалансировать их относительно ситуации на рынке труда. Важно при формулировании требований понимать, что необходимо будет оценивать по ним кандидатов, т.е. это должны быть измеримые требования, и их не должно быть очень много (столько, сколько реалистично оценить). Рекрутеры различают два вида вакансий: рабочие (возникшие вследствие естественной ротации персонала) и новые (задумчивый образ). И если с первым типом вакансий все более или менее понятно (понятны требования к кандидатам. претендующим на данную вакансию), то второй вид требует внимательного отношения и формализации требований. Типичное описание вакансии для внутреннего использования в компании включает в себя несколько разделов.

Рис. 18
Источник: составлено автором

Здесь важно сказать, что психика любого человека имеет иерархическую структуру, и если профессиональные компетенции и квалификацию довольно легко «нарастить», то изменение базовых ценностей и индивидуальных мотивов практически недоступно средствами менеджмента. А потому важнейший принцип подбора людей в команду: не противоречащие компании (собственнику) ценности кандидата и соответствующая вакансии карта мотиваторов.

Рис. 19
Источник: составлено автором

При формировании команды важно подбирать людей с непротиворечащими ценностями и разными (взаимодополняющими) способностями (командными ролями) и профессиональными компетенциями.

Об индивидуальных мотивах и картах мотиваторов написано довольно много [4, 34J, суть данного понятия: особенности потребностей, которые направляют человека на ту или иную деятельность, работу. Кратко коснемся основных теорий в управлении командой высокотехнологичной компании, что связано с личностными особенностями психологического типа людей, преобладающих на начальных этапах развития этого бизнеса. Это люди науки, творческие и чаще всего ориентированные на индивидуальную работу. Также важно понимать, что привычные схемы систем мотивации работают далеко не всегда для этой части персонала, поскольку их труд является тяжело нормируемым (измеряемым) и контролируемым. Здесь теряют смысл визуальное наблюдение, контроль начала и окончания работы, продолжительность рабочего дня, недели и другие формы контроля, и становятся значимыми фактор доверия и исполнения обязательств, реализации миссии, т.е. компоненты нематериальной мотивации.

Если говорить на языке различных теорий мотивации, то дня людей науки особое значение приобретают такие факторы, как служение великой идее, достижение важных и сложных целей и пр. Однако не следует преуменьшать роль материального вознаграждения, особенно в том случае, когда заработная плата находится за чертой необходимого минимума. В таком случае деньги становятся главным побудительным мотивом.

Некоторыми исследователями выделяются разные группы ученых по типам мотивации: одну группу образуют подлинные энтузиасты, ученые классического типа, для которых процесс познания и научного творчества представляет самостоятельную ценность, способ самореализации.

Вторая, наиболее многочисленная группа — это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Эта группа относится к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности.

Третья группа научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Само по себе это стремление довольно естественно для многих людей, однако встречаются типажи, прикрывающие высокопарными формулировками о науке свои обычные житейские потребности и цели во власти, престиже и обладании.

В основе человеческого существования лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей. К ним, прежде всего, относят материальные и физиологические потребности, а также потребность быть защищенным (как в физическом. так и в психологическом смысле). Кроме того, человек удовлетворяет также социальные и духовные потребности в общении, привязанности, признании, дружбе, любви, самовыражении. К духовным относят потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определении места человека среди людей и пр.

Практически всеми понимается и принимается роль денежного вознаграждения за труд. Эффективный менеджмент в настоящее время пользуется системой вознаграждения, одним из его стимулов являются деньги. Но кроме них, существует еще и так называемая нематериальная мотивация, включающая в себя качество коммуникаций, стиль управления, интерес к работе и многие другие не столь очевидно осязаемые вещи, как деньги. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Самой тягостной для человека является монотонная работа, например, конвейер, при обработке алмазов и т.п. Она отрицательно действует на психику и вовсе не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько-нибудь серьезных мыслительных операций. Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество.

Чем выше квалификация работника, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. Увлеченные люди привносят изменения в сам труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду.

По содержанию мотивы и потребности членов команды ничем не отличаются от обычного среднестатистического работника, здесь правомерны и применимы все существующие на сегодняшний день теории мотивации. Однако роль нематериальной компоненты в команде значительно весомее по сравнению с рабочей группой. Дадим краткий обзор наиболее распространенных в практике управления теорий мотивации.

В мировой практике известна модель иерархии мотивов индивидуальной и групповой мотивации, разработанная В. Зигертом и М. Маслоу.

Pис. 20

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и успеху.

Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

В рамках данной модели считается, что. если необходимо укрепить групповую мораль и сцементировать группу, необходимо следовать правилам:

1) помочь группе испытать общий успех;

2) укреплять доверие членов группы друг к другу и прежде всего к ее лидеру;

3) культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям;

4) позаботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;

5) поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

Теория потребностей К. Альдерфера, модель ERG (Existence. Relatedness. Growth) выделяет три класса (группы) потребностей:

1) потребности существования (Е), к которым относятся основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности;

2) социальные потребности (R), включая потребность общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности в уважении);

3) потребности личностного роста (G), т.е потребности в самореализации, в том числе и участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Он попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода.

Неудовлетворенные Усиление Удовлетворение

Рис. 21

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее действие потребностей существования.

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности.

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности.

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем больше они проявляют себя.

В 50-х гг. прошлого столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга. включавшая в себя две группы факторов («гигиенические» — базовые, обязательные и «мотивационные» — изменение которых влияет на мотивацию), которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм.

Таблица 10

Мотивационная модель справедливости С. Адамса состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, обязательно делает сравнительный анализ с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметили, продолжает работать менее интенсивно.

Из теории Адамса вытекает ряд общих рекомендаций для менеджеров:

1) менеджер должен систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение чувства несправедливости;

2) следует по возможности избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение;

3) критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждение должны быть изложены в понятной форме и сообщены до начала работы;

4) работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения;

5) дифференциация доходов стимулирует повышение производительности утех, кто может добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда;

6) изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.

Теория мотивации достижения успехов в деятельности Д. Макклелланда и Д. Аткинсона утверждает, что у человека есть два разных мотива деятельности, направленной на достижение успеха: мотив достижения успеха и мотив избегания неудачи.

Люди, мотивированные на успех, ставят перед собой в деятельности некую положительную цель, достижение которой может быть расценено как успех. Они во что бы то ни стало стремятся добиться успеха в деятельности, ищут такой деятельности, активно в нее включаются, выбирают средства и т.п. Для них характерна мобилизация своих ресурсов, сосредоточенность на достижении поставленной цели.

Такие люди проявляют настойчивость в достижении поставленных целей. После неудачи их интерес к поставленной задаче возрастает, они стремятся вернуться к сложной задаче.

Красностанова М.В. От изобретательской команды до хайтек-корпорации: человеческий фактор и динамика инновационного проекта. Практическое учебное пособие

Красностанова М.В. От изобретательской команды до хайтек-корпорации: человеческий фактор и динамика инновационного проекта. Практическое учебное пособие

Практическое учебное пособие предназначено для семинарских и самостоятельных занятий в рамках курсов «Экономика инноваций», «Инновационный менеджмент» для студентов экономического факультета МГУ» обучающихся по специальностям «Экономика», «Менеджмент»,

Внимание! Авторские права на книгу "От изобретательской команды до хайтек-корпорации: человеческий фактор и динамика инновационного проекта. Практическое учебное пособие" ( Красностанова М.В. ) охраняются законодательством!