|
|
Оглавление1. Теоретические основы мотивации и стимулирования 2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала 3. Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу2. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛАМатериальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно, в состав средств материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного вознаграждения персонала. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных стимулов: постоянная и переменная зарплата, доплаты, надбавки, различного рода премии, бонусы, дополнительные выплаты, участие в прибылях, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале и собственности компании, социальные льготы и бенефиты (рис. 5). Рис. 5. Структура материального стимулирования Особая, центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным рычагом управления результативностью труда и производства в целом. Расходы предприятия на оплату труда персонала состоят из: 1) основной заработной платы — вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих; 2) дополнительной заработной платы — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи, изобретательность, особые условия труда и др. В нее входят доплаты, гарантированные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством, стимулирующие надбавки, премии, связанные с выполнением конкретных заданий, и др.; 3) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премий по специальным системам и положениям, компенсационных и другие денежных и материальных выплат, не предусмотренных актами действующего законодательства либо проводящихся сверх установленных указанными актами норм. Порядок оплаты труда в торговой компании Дмитрий Горковец, генеральный директор ООО «Евразмет» (Москва) отмечает: «У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая, в свою очередь, состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 т — 10 руб. за т, при поставке от 1000 до 3000 т — 20 руб. за т. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, 1 млн руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше, и с большей рентабельностью. Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Переменная часть составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе “удовлетворительно/неудовлетворительно”. При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается». Ситуация для анализа Устраиваясь на работу в АО «Инжсервис» на должность директора по персоналу Ольга Янковская знала, что создание новой системы оплаты труда будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в организации, занимающейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему организации заработной платы. За две недели Ольга установила следующее: • из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получают почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности, к которым применялись устанавливаемые генеральным директором коэффициенты; • число отработанных в течение месяца часов было постоянным — 41; сверхурочные не выплачивались; • почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5—1,7 раза больше, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди монтажников составляла 30% в год, среди механиков — 2%; • почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200% от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50% в год; • административный персонал «Инжсервиса» получал должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3% в год; • в течение полугода «Инжсервис» не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80% от генерального директора. Вопросы. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации? Что можно порекомендовать Ольге в качестве первого шага создания новой системы оплаты труда? Какая система наиболее подходит «Инжсервису»? Важной функцией оплаты труда является создание материальной удовлетворенности сотрудников, обеспечивающей стабильность персонала, кроме того, именно размер зарплаты для многих людей является тем критерием, относительно которого они оценивают привлекательность организации как работодателя. Вряд ли нужно говорить о том, насколько велика роль материального стимулирования в формировании заинтересованности в труде. Большинство работников считает, что их поведение на работе впрямую зависит от того, как им платят. Это мнение разделяют большинство руководителей. Сходство позиций в вопросах влияния оплаты труда на трудовое поведение работников позволяет выделить важное свойство организации заработной платы — возможность сформировать ресурс, стимулирующий результативность труда. Материальное стимулирование, основанное на методах денежного вознаграждения, — это подход, широко применяемый в управлении трудовым поведением. Он может быть очень эффективным, если система оплаты труда и материального вознаграждения персонала позволяет установить однозначную зависимость между целями и достижениями работника и успехом организации. А установление этой зависимости целиком зависит от качества процедур оценки результатов и эффективности труда персонала, а также справедливости, объективности и своевременности принимаемых административных решений. Вместе с тем влияние материального вознаграждения на деятельность персонала далеко не однозначно. Наращивание результатов труда при ориентации политики стимулирования на методы материального вознаграждения усиливает материальные притязания сотрудников, сосредоточивает их внимание на возможностях увеличения личных доходов, способствуя закреплению инструментального типа мотивации, что в конечном итоге приводит к тому, что работники начинают проявлять активность только при условии получения дополнительных денежных выплат, а также становятся внутренне готовы поменять место работы и уйти в организацию, где платят больше. Наряду с материальными денежными стимулами в современных организациях применяются и такие, которые представляют собою материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций — так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Структура материального неденежного стимулирования включает несколько групп стимулов, назначение и состав которых представлены в табл. 6. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам. Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремится решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации (табл. 7): Таблица 6 Материальные неденежные стимулы
Таблица 7 Сравнительная характеристика структуры социальных льгот и выплат сотрудникам российских компаний Условные обозначения: «+» — льготы есть; «+/-» — льготы есть, но действуют либо не во всех подразделениях, либо охватывают только часть возможных услуг; «—» — льгот нет. O — льгота общая для всех групп и категорий персонала, Б — льгота, действующая в случае болезни, 3 — льгота предоставляется в зависимости от заслуг работников, У — льгота действует для работников в отдаленных районах. PH — рабочий низкоквалифицированный, РВ — рабочий высококвалифицированный, С Л — служащий, СП — специалисты, HP — руководители низового звена, СР — руководители среднего звена, ВР — руководители высшего звена. I — льготы действуют для работников в возрасте до 18 лет, II — льготы действуют для работников в возрасте от 18 до 30 лет, III — льготы действуют для работников в возрасте от 30 до 45 лет, IV - льготы действуют для работников в возрасте старше 45 лет. Таблица 8 Направления формирования пакета социальных услуг предприятия
• приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации; • выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией; • повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации; • социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством; • создание положительного микроклимата в трудовом коллективе; • формирование позитивного общественного мнения об организации как о работодателе и укрепление ее положительного имиджа среди сотрудников. Наличие пакета социальных услуг становится неотъемлемой частью имиджа процветающей компании, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный коллектив и быть привлекательной на рынке труда как работодатель (табл. 8). Формирование пакета социальных услуг предприятия должно базироваться на том, что услуги и льготы должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников как действительно актуальные и нужные, и на том, что эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы. Внимание! Авторские права на книгу "Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности" (Под ред. Кибанова А.Я.) охраняются законодательством! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
