GR для малого и среднего бизнеса. Монография

Никитин А.С., Шатилов А.Б., Муляр С.Н., Вечернин Д.С.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 10.09.2015 ISBN: 9785392198108 Язык: Объем текста: 112 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение

Часть 1. Процесс взаимодействия власти с субъектами малого и среднего бизнеса в 1990–2000-х гг.

Часть 2. Основные GR-технологии взаимодействия бизнеса с властными структурами

Часть 3. Взаимодействие бизнеса и власти на региональном и муниципальном уровнях

Часть 4. Практические кейсы по взаимодействию бизнеса, власти и общества от статусных экспертов

Вопросы и задания

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Часть 4
Практические кейсы по взаимодействию бизнеса, власти и общества от статусных экспертов

Несмотря на противоречивые явления в российской экономике, конструктивное сотрудничество власти и предпринимательского сообщества с каждым годом неуклонно возрастает. Это проявляется в таких социально значимых сферах, как здравоохранение, транспорт, электроэнергетика, машиностроение. Развитие в этих сферах и, следовательно, улучшение жизни граждан и поступательное развитие бизнеса зависит от выстраивания взаимовыгодных, полезных для экономики и общества взаимоотношений между бизнесом и государством.

Мы предлагаем читателю серию интервью со специалистами по связям с государственными органами в компаниях, которые осуществляют свою деятельность в социально значимых отраслях экономики. Каждый из экспертов является одним из лучших специалистов в своей отрасли, имеет многолетний опыт работы и признание в своей профессиональной среде.

Необходимо отметить, что взаимодействие с государственными органами в каждой из отраслей имеет свою специфику. Это, в свою очередь, предполагает различные подходы к выработке GR-стратегии, поиску и последующему использованию легальных инструментов продвижения бизнес-интересов.

Кроме того, необходимо учитывать различный уровень развития отраслей и уровень их государственной поддержки. В силу существующей конъюнктуры рынка и государственных приоритетов в российской экономике наблюдается дисбаланс в пользу топливно-энергетического комплекса. В связи с этим специалисты по связям с государственными органами нефтегазовых и энергетических компаний не только успешно продвигают интересы бизнеса, но и делятся опытом с коллегами и профессиональным сообществом.

Понимая это, авторский коллектив принял решение проанализировать опыт взаимодействия с государством компаний из других, в первую очередь социально значимых отраслей. Во-первых, данные отрасли в условиях реализации курса на модернизацию экономики и общества, на наш взгляд, имеют неплохие шансы на развитие. Во-вторых, компании из указанных отраслей не обладают необходимыми финансовыми возможностями для одностороннего лоббирования своих интересов. Именно это обстоятельство определяет высокий уровень знаний и профессиональной подготовки GR-специалистов.

При подготовке данного раздела мы руководствовались практической значимостью советов и рекомендаций, которые были озвучены нашими экспертами. По их просьбе мы не разглашаем отдельные сведения и факты, так как это может привести к определенному конфликту интересов в их профессиональной деятельности. Тем не менее все истории от первого лица, опубликованные в данном разделе, основаны на реальных событиях и могут быть полезны не только студентам высших учебных заведений, ученым и экспертам, но и признанным профессионалам в сфере взаимодействия власти и бизнеса.

Никитин Алексей Сергеевич

к.п. н., доцент кафедры государственного управления и политических технологий ИГУиГП ГУУ

Я хочу рассказать о том, что малый бизнес может добиваться значительных успехов в области взаимодействия с органами власти. Поверьте, никаких границ для взаимодействия нет. В текущей политической и экономической обстановке, когда роль малого и среднего бизнеса становится определяющей, предприниматель должен четко ориентироваться в том, как он может с помощью государства расширить свой бизнес, внедрить инновационные технологии, используя государственные механизмы поддержки: субсидирование, со-инвестирование, участие в выработке и принятии решений, изменении норм и регламентов. Я бы позволил себе провести тезис, что в условиях построения новой экономики, где основную роль играют знания, информационные технологии, инновации, новые консалтинговые продукты и услуги, инжиниринг, роль небольшой частной компании в GR повышается многократно. Надо просто уметь этим пользоваться с выгодой для развития своего бизнеса.

Думаю, что основной единицей и коммуникатором с государством должен выступать собственник бизнеса. Конечно, деятельность по GR очень профессиональна, но в условиях ограничений, главное из которых — это размер компании, лично мне сложно представить, что функция по GR будет делегирована кому-то другому, ведь никто, кроме собственника или партнера, не знает свой бизнес лучше.

Итак, в той ситуации, которую я опишу, перед молодой командой управленцев, пришедшей в компанию с собственным проектом, оформленным в Департамент, встала задача интегрировать свой бизнес в уже существующую молодую отрасль. Важно отметить, что такое понимание появилось самостоятельно исходя из реалий данной отрасли, которая только начинала складываться. Команда провела анализ существующей обстановки: законодательство, ограничения, текущее развитие отрасли, основные игроки и услуги — и поставила перед собой цель: заявить о компании, интегрировать компанию в отраслевое взаимодействие, принять участие в выработке государственных решений по своей тематике.

Во-первых, команда проекта выбрала стратегию работы на одной из отраслевых площадок, в федеральной общественной организации. Согласно задумке, это должно было существенно сократить путь вхождения в отрасль, помочь позиционировать себя в качестве экспертов, обеспечить взаимодействие с органами власти как на федеральном, так и на региональном уровне. Для этого был проведен детальный анализ всех существующих структур, изучены персоналии, отвечающие за данную тему, позиции площадки, интервью, которые давались руководством этих организаций, после чего была выбрана площадка, наиболее подходящая по идеологии, подходу к работе. Далее были проведены встречи, оформлено членство, началась долгая и кропотливая работа.

Малый бизнес диктует единственно правильное решение — заниматься взаимодействием с властью самостоятельно. Но команда проекта также отдавала себе отчет и в том, что на втором этапе при условии постоянной коммуникации однозначно необходим профильный специалист, который возьмет на себя всю текущую работу. Невозможно заниматься всем сразу, бизнесмену нельзя заигрываться в долгие совещания в больших кабинетах, ибо его предназначение — это развитие бизнеса.

Наша команда не определила конкретных сроков реализации GR-стратегии, но в целом план работ был расписан на один год с четкими измеримыми этапами. Очень важно поставить перед собой, с одной стороны, амбициозные задачи, но с другой — очень измеримые, чтобы не попадать в классическую менеджерскую ситуацию, когда процесс работы происходит ради процесса работы. Соответственно на каждом этапе мы фиксировали, удалось ли нам достичь поставленных задач, если да, то что именно нас привело к успеху, если нет, то в чем причины неудач. Удивительно, но такой простой инструмент, как рефлексия своего опыта, дает замечательные результаты, главное, не лениться это делать. И опять же это позволяло внести коррективы в план. В целом за один год мы существенно изменили ситуацию, став экспертами в своей отрасли, и уже могли общаться и экспертно участвовать в выработке государственных решений. Мы знали всех основных игроков, наш статус существенно повысился, с нами начали общаться, и мы начали участвовать в проектах. Мы начали совместно развивать несколько инновационных направлений.

Основная проблема в нашей работе заключалась в том, что уже в конце года мы поняли, что действовать могли еще эффективней и еще быстрей. Ограничения оказались просто нарисованными нами самостоятельно. Работа на площадке позволила добиться значительных успехов, дав значительные коммуникативные возможности. К сожалению, на наших глазах многие начинали браться за проекты, не доведя их до конца. Поэтому основной вызов здесь — уверенность в том, что ты можешь системно выполнять эту работу, а не от случая к случаю.

Первое, что нужно сделать при реализации GR-стратегии, — четко определить, что вы хотите донести до власти и что вам нужно от нее. Если не можете сделать этого сами, наймите консультанта, который поработает с вами 1 месяц и проведет анализ. Может быть, результаты его работы сэкономят вам время и вы не будете лезть в GR. Я рекомендую ставить перед собой амбициозные, но измеримые и достижимые цели, фиксирующие результат.

В-третьих, необходимо очень четко спланировать свое время, подумать сто раз, действительно ли вы сможете уделять этому свое время. Если вы не уверены, наймите лучше молодого специалиста, выпускника, поставьте перед ним амбициозную задачу — пусть идет и свернет горы. Будьте готовы к работе с массивами скучных документов, планов, стратегий, будьте готовы отвечать на звонки и запросы, готовьтесь стать экспертом. Вы и ваши отраслевые знания очень нужны государству, не бойтесь ими делиться, так как в министерствах и ведомствах нет таких специалистов, как вы.

Если вы взялись за GR, будьте готовы к тому, что вам, скорее всего, вначале придется отстаивать интересы отрасли и только потом свои личные. Ваш успех будет определяться успехом отрасли: изменением законов, принятием новых правил и пр. Поэтому в вопросах GR ваши конкуренты — это ваши союзники.

Описанный мною кейс показывает, что большой бюджет для реализации стратегии не важен. Но и без затрат не обойтись. Взять хотя бы вступление в отраслевую ассоциацию. Это тоже деньги. Не зря говорят, что голь на выдумку хитра. Это про малый бизнес. Самостоятельно поработав в поле, на земле, без денег, в другой ситуации, когда у тебя будет большой бюджет, ты будешь его тратить в несколько раз эффективнее.

Махортов Евгений Александрович

Director Public/Regalatory Affairs SCA Hygiene Products

Основная задача, которая стоит перед GR-направлением компании, — это повышение предсказуемости регуляторной среды. Во-первых, это запланированное информирование руководства и акционеров о грядущих изменениях. После информирования разрабатывается стратегия действий, которая предполагает сопровождение процесса принятия решений, но в первую очередь GR-менеджер должен проинформировать руководство о том, что планируется изменение законодательство в отрасли, в которой работает компания. Это реально проясняет ситуацию, и это прекрасная возможность для получения обратной связи от руководства в том случае, если ситуация начинает выходить из-под контроля.

Задача GR-специалиста на каждом этапе заключается в том, чтобы информировать руководство о продвижении документа: кто является субъектом законодательной инициативы? какие поправки были внесены? какие группы влияния существуют? какие публичные мероприятия, посвященные обсуждению данного законопроекта, были проведены? какие мероприятия планируются? и т. д. Об этом необходимо постоянно докладывать, чтобы у руководства сложилась четкая картина. Таким образом, GR-специалист делает регуляторную среду понятной для руководства.

Очень важно, чтобы GR-менеджер был посвящен в стратегию бизнеса компании и понимал ее. Здесь существует несколько моментов. С одной стороны, если компания производственная или планирует открывать производство в России, это один круг задач. В случае, если компания импортирует продукцию на российской рынок, это совершенно другое. У каждой отрасли свое регулирование, и GR-специалист должен быть погружен в планы компании по развитию, чтобы в зависимости от этого эффективно выстраивать собственную деятельность.

Иногда бывает так, что GR-функция оторвана от бизнеса, и перед специалистом стоят удивительно легкие и воздушные задачи из серии провести встречу, отправить определенное количество поздравительных открыток к празднику. На мой взгляд, эти задачи оторваны от жизни. В связи с этим очень важно, чтобы GR в компании имел четкие, привязанные к бизнесу цели и задачи. Думаю, что в отрыве от реального бизнеса GR-функция не должна функционировать, поскольку это в первую очередь поддерживающая функция для бизнеса.

Нужно смириться с тем, что GR — это поддерживающая функция. Конечно, можно говорить о том, что в долгосрочной перспективе GR — это драйвер репутации компании. Перед GR-подразделением компании стоят определенные краткосрочные, долгосрочные и непрерывные задачи. Например, к непрерывным задачам относятся узнаваемость корпоративного бренда среди чиновников, индустрии, среди лиц, принимающих решения, и управление репутацией компании.

Также существуют конкретные, привязанные непосредственно к бизнесу задачи. Например, компания хочет увеличить производство и покупает завод в одном из российских регионов. В свою очередь предыдущие собственники привыкли взаимодействовать с регулирующими органами в регионе соответствующим образом. Иностранный инвестор, покупая эти производственные мощности, не может позволить себе нарушать основные принципы корпоративной культуры, и в связи с этим задача GR-специалиста заключается в том, чтобы найти цивилизованный выход из сложившейся ситуации. Мне представляется, что лучший выход — это взаимодействие с федеральными регулирующими органами. Как правило, составляется письмо в регулирующий орган, в котором детально прописываются план действий по разрешению сложившейся ситуации и обязательства, которые готов на себя взять иностранный инвестор.

В деятельности GR-направления в компании огромную роль играет мониторинг, и очень важно понимать, как эффективно его осуществлять. Во-первых, почти у каждого ведомства есть план нормотворческой деятельности. Таким образом, есть возможность анализировать те инициативы, которые намечаются в среднесрочной перспективе в рамках конкретной отрасли.

Большую помощь в мониторинге законопроектной деятельности могут оказать профильные ассоциации. У каждой профильной ассоциации существуют специальные информационные рассылки. Если компания хочет выстроить мониторинг на системной основе, то она должна стать членом одной или нескольких профильных ассоциаций.

Если компании удалось установить хорошие отношения с чиновниками, то они, как правило, сами сообщают о планируемых законодательных инициативах и публичных мероприятиях.

Также необходимо сказать о том, что существует несколько уровней системного взаимодействия с государственными органами. В частности, если эта работа строится стратегически, то необходимо говорить о так называемых Issues — долгосрочных задачах по изменению законодательства. Это долгосрочная стратегическая работа, рассчитанная в зависимости от ситуации как минимум на год. Она заключается в донесении позиции компании до ряда индустриальных площадок, органов государственной власти и общественности. Здесь речь идет о том, чтобы в долгосрочной перспективе обеспечить преференцию бизнесу. В связи с этим я могу рассказать об этом подробнее.

Мы столкнулись с тем, что представитель профсоюзов в Государственной Думе выступил с законодательной инициативой о запрете использования наемного труда на предприятиях. Речь шла о сезонном производстве. Допустим, у компании происходит увеличение продаж в определенный сезон и необходимо нанять большое количество сотрудников единовременно. Кадровой службе компании сложно справиться с таким объемом. Поэтому, как правило, в целях оптимизации нанимается кадровое агентство, которое временно распределяет сотрудников на производстве.

Представитель профсоюзов заявил, что это пагубная практика, так как такие сотрудники обладают меньшими льготами, худшими условиями труда по сравнению с теми, кто работает в штате. Данный законопроект приняли в первом чтении, вынесли на второе, и началась дискуссия между экономическим блоком Правительства и профильным комитетом Государственной Думы по поводу того, в каком виде принимать законопроект. На сторону бизнеса встал весь экономический блок Правительства. Против были профсоюзы, которые получили карт-бланш по определенным вопросам и профильный комитет Государственной Думы. В один прекрасный день у представителя Министерства экономического развития прошла пресс-конференция, перед которой представители иностранных компаний попросили о том, чтобы он публично озвучил позицию министерства по этому вопросу: запрещать нельзя, поскольку это мировая практика, это оптимизирует затраты компании и повышает производительность труда. В этот же день была пресс-конференция представителя Государственной Думы, на которой он заявил о том, что в сферу компетенции Минэкономразвития не входят вопросы трудового законодательства. При помощи социальных сетей представитель Минэкономразвития получил информацию о высказывании депутата. И на этой пресс-конференции представитель Минэкономразвития сказал, что это позиция не только министерства, но и правительства в целом. Это пример того, как современные технологии помогают GR-специалисту решать свои задачи. Как мы видим, социальные сети позволяют более оперативно донести информацию до чиновника, чем официальный запрос или личная встреча.

Деловая Никитин А.С., Шатилов А.Б., Муляр С.Н., Вечернин Д.С. GR для малого и среднего бизнеса. Монография

Деловая Никитин А.С., Шатилов А.Б., Муляр С.Н., Вечернин Д.С. GR для малого и среднего бизнеса. Монография

Книга «GR для малого и среднего бизнеса» адресована широкому кругу читателей: бизнесменам, чиновникам, сотрудникам общественных организаций, специалистам в области связей с общественностью и взаимодействия бизнеса и власти, а также студентам, аспирантам и научным сотрудникам.<br /> В первой части читатель познакомится с историей современного периода взаимодействия власти и малого и среднего бизнеса. Часть вторая поможет разобраться с основными технологиями взаимодействия власти и бизнеса. Третья часть посвящена актуальным вопросам GR на муниципальном и региональном уровне. Завершают книгу практические кейсы от специалистов по взаимодействию бизнеса и власти.

Внимание! Авторские права на книгу "GR для малого и среднего бизнеса. Монография" (Никитин А.С., Шатилов А.Б., Муляр С.Н., Вечернин Д.С.) охраняются законодательством!