Стратегия – выбор способа достижения цели. Например, при проверке документов на приобретаемое имущество выявлены юридические риски. Можно поставить условием совершения сделки устранение рисков или выстроить систему договоров, позволяющих в полном объёме возместить потери в случае срабатывания рисков.

Тактика – определение действий, которые нужно выполнить при выборе способа действий. Например, если выбрана стратегия «устранение рисков», надо определить, какие действия необходимо осуществить и какие документы получить, чтобы устранить риски. Если выбрана стратегия «выстраивание системы договоров», надо определить, какие договоры и между кем должны быть заключены, какие условия должны быть в данные договоры включены и т.д.

Одно без другого не может существовать. Однако именно при выработке стратегии и тактики допускается больше всего ошибок. Кто-то придумывает стратегию, не задумываясь, как её реализовать, и когда уже поздно что-то менять, выясняется, что сделать задуманное невозможно. Кто-то, наоборот, вырабатывает тактику без стратегии – осуществляет отдельные никак не связанные друг с другом действия без единого замысла.

§ 6.1.2. Стратегия без тактики…

Чтобы проиллюстрировать, что такое стратегия без тактики, расскажу анекдот.

Пришли мыши к филину и говорят:

– Мудрый филин, помоги нам! Мы такие маленькие, нас все обижают: и коты, и твои собратья. Что нам делать?

– Вам, мыши, надо стать ёжиками! Ёжики колючие, их никто не тронет.

– И то правда! Спасибо тебе, мудрый филин!

Побежали мышки домой радостные. И тут вдруг одна мышка говорит:

– Ой, а как же мы станем ёжиками?

Побежали назад к филину, спрашивают:

– А как нам ёжиками стать?

– Мыши, идите отсюда! Я стратег, а не тактик!

В общем, стратегия без тактики – это когда есть идея, ЧТО делать, но нет плана, КАК эту идею реализовать.

§ 6.1.3. …и тактика без стратегии

Тактика без стратегии – это одно или несколько действий, которые планируется выполнить, не связанные в логически законченную последовательность.

Ярким примером тактики без стратегии является история юристов мебельной фабрики, рассказанная в книжке В.В. Оробинского. Там она, правда, приводится в качестве образца правильного стратегического мышления. Но если подойти к этой истории вдумчиво, то выяснится, что никакой стратегии в действиях этих юристов нет.

В этой истории первый юрист, «плохой», даёт установку «не удовлетворяем претензии вообще, хотите удовлетворения требований – идите в суд». Это приводит к ухудшению деловой репутации и проигрышу дел о её защите, и «плохого» юриста увольняют.

Второй юрист, «хороший», на совещании с владельцами бизнеса поняв, что «не удовлетворять претензии вообще» – это неправильный подход, предлагает: «по мелочёвке я шла бы на мировую… Если ставят требование о замене – меняла бы. Если хотят замену и какую-то сумму компенсации – торговалась бы», а про требования на крупные суммы говорит про «туманный исход» судебных дел. В итоге по «мелочным» делам принимается решение удовлетворять все претензии – по крайней мере, о замене товара. При этом никакой оценки обоснованности этих претензий не предполагается.

По сути, юрист просто пытается угадать правильный с точки зрения владельцев бизнеса ответ. Выглядит это примерно так же, как в «Королевстве кривых зеркал»:

«– На ста площадях по сто зеркал, – сказал Топсед Седьмой. – Сколько же это будет всего зеркал?

…

– Триста, Ваше Величество.

– Тоже дурак! А по-Вашему?

– Триста пятьдесят, Ваше Величество.

– Почему?

– Я думаю, что если триста неправильно, то, может быть, будет правильно три с половиной сотни».

Почему такой подход – образец не стратегического мышления, а бездумного и бессистемного подхода к решению важной задачи, тактика без стратегии? Всё просто.

Что было решено делать с исками на крупные суммы, история умалчивает. Юрист только мельком сказал про «туманный исход» по уже имеющимся искам, хотя мог и должен был оценить перспективы судебных дел и предложить варианты действий. Также надо было дать свои предложения на случай поступления крупных исков в будущем.

Предложение удовлетворять требования по замене товара, пусть и в части мелочёвки, предполагает не заткнуть дырку, в которую утекают деньги (ухудшение деловой репутации), а заменить её другой (удовлетворение претензий), в надежде, что новая дырка окажется меньше старой.

При этом «старая» дырка не затыкается полностью. Когда человек покупает мебель, он хочет с первого раза, без всяких замен и возвратов денег, получить свой заказ. Более того: покупателям «мелкой» мебели (стульев и тумбочек) предлагалось самостоятельно доставить бракованный товар на фабрику. А это очень непросто, если у человека нет своей машины и кучи свободного времени.

В результате пусть даже человеку поменяли мебель, и он со второго или третьего раза получил свой диван или шкаф – в следующий раз человек захочет купить мебель там, где ему сразу привезут товар без брака. И уж тем более, получив назад деньги за некачественный товар, покупатель, скорее всего, пойдёт к конкурентам.

А потому первый вопрос, который должен был возникнуть у юристов мебельной фабрики, – откуда этот брак берётся и как бороться с тем, что клиентам привозят некачественную продукцию.

Задачей подразделений, отвечающих за качество, было бы выяснить причины появления брака – является ли это результатом поставок некачественного сырья, или брак выдают сборщики, или же повреждения возникают при перевозке. После этого нужно было решать, что делать, – сменить поставщика материалов или перевозчика (если перевозка осуществляется не собственным транспортом), применять меры воздействия к сотрудникам, выпускающим брак, или принять какие-то ещё меры.

А задачей юристов было бы выяснить, как можно с наименьшими потерями расторгнуть договоры с поставщиками материалов или перевозчиком, проследить за тем, чтобы меры, применяемые к сотрудникам, не противоречили законодательству, и вообще юридически оформить все принятые решения.

Также надо было выяснить у подразделения, отвечающего за работу с клиентами, одни ли только недостатки мебели являются причиной недовольства клиентов. Может выясниться, что покупателю привезли мебель не в согласованное с клиентом время, и покупатель ждал весь день мебель, а она оказалась некачественной; доставщики, у которых покупатель отказался принять бракованную продукцию, вели себя некорректно; претензии рассматривались долго. Это всё тоже должно было учитываться при выработке плана, как прекратить отток клиентов.

Вопрос возмещения понесённых расходов с лиц, по вине которых возникли убытки, юристами мебельной фабрики не рассматривался вообще. А решение вопроса о возмещении уже понесённых убытков тоже должно было входить в стратегический план.

Следующим пунктом нужно было бы рассматривать вопрос о том, какие претензии и в каком объёме удовлетворять. Огульное удовлетворение требований, включая необоснованные, приведёт к росту потребительского терроризма.

При этом полбеды, если это будут просто граждане, сами повредившие купленную мебель или нашедшие мебель подешевле у конкурента. Беда будет, если за потребительским терроризмом будут стоять конкуренты с чётко разработанным планом нанесения максимального ущерба фабрике. Даже удовлетворение требований «по мелочёвке», если таких требований много, может нанести существенный ущерб.

Кроме того, надо было увязывать вместе вопросы удовлетворения претензий и дальнейшего возмещения убытков. Это должен был быть единый план – какие действия произвести при удовлетворении требований покупателя и что ещё нужно сделать, чтобы потом убытки можно было взыскать с того, по чьей вине они возникли.

Когда вместо решения всех этих вопросов предлагается только одно действие – «меняем без проблем», – это и есть тактика без стратегии.

И ещё один момент, на который надо обратить внимание. Вопросы удовлетворения требований клиентов должны были решаться не одними только юристами. В этом совещании должны были принимать участие все подразделения, которые будут задействованы в реализации плана или к деятельности которых могут быть вопросы в связи с предоставлением клиентам некачественного товара.

Если же собственники бизнеса решили побеседовать только с юристами, до совещания юристы должны были выяснить мнение этих подразделений.

§ 6.1.4. Выстраивание стратегии и тактики

Чтобы правильно выстроить стратегию и тактику, представьте, как работает навигатор. Программа определяет точку, в которой находится владелец навигатора, человек задаёт конечную точку, и программа определяет путь от исходной точки до конечной. При этом путь прокладывается по существующим дорогам, а не напрямую через болота, овраги и зыбучие пески. Программа собирает данные о препятствиях на дороге – пробках, перекрытиях дорог, разрушенных мостах – и с учётом полученной информации строит маршруты.

Собственно говоря, построение стратегии и тактики ничем не отличается от работы навигатора. Задаётся исходная точка, в которой находится клиент, конечная точка – цель, которую он хочет достичь, и с учётом собранной информации о препятствиях прокладываются маршруты.

При разработке тактики предлагайте только выполнимые решения. Так, студентам-физикам предложили определить, какая скорость должна быть у кошки, чтобы она не слышала звук от привязанной к её хвосту банки. Многие ответили, что скорость кошки должна быть не меньше скорости звука. На это преподаватель сообщил, что они всё же выпускают практиков, а не теоретиков. Поэтому правильный ответ – у кошки скорость должна быть 0 км/час. Кошка должна сидеть.

Не предлагайте невыполнимые решения из области «кошка должна бежать со скоростью выше скорости звука» –например, отменить налог на прибыль, внеся соответствующие изменения в Налоговый кодекс. К той же категории относятся решения, требующие затрат времени и денег, делающих сделку нерентабельной; основанные на бездействии других лиц («ответчик на суд не явится, отзыв на иск не направит»); условия договоров из разряда «у нас только права, у остальных только обязанности» и т.д.

Если на предыдущих этапах решения задачи Вы всё сделали правильно, на момент выработки плана у Вас будут:

а) Исходная точка – все факты, имеющие юридическое значение, выявленные правоотношения, сведения об их участниках и влияющих на них лицах, а также логическая взаимосвязь между всеми фактами, правоотношениями, лицами.

б) Сведения о препятствиях на пути к цели – выявленные и оценённые юридические риски.

в) Конечная точка – цель клиента.

Осталось начать да кончить: проложить маршруты и выбрать из них лучший.

§ 6.2. Последовательность действий

§ 6.2.1. Определите исходные данные

Исходные данные, то есть факты, имеющие юридическое значение, выявленные правоотношения, сведения об их участниках и влияющих на них лицах, а также логическая взаимосвязь между всеми фактами, правоотношениями, лицами, должны быть уже собраны.

Если по результатам анализа информации выяснилось, что нужны дополнительные сведения, запросите и проанализируйте их до того, как начнёте вырабатывать план.

§ 6.2.2. Определите имеющиеся правовые инструменты

Определившись с исходной точкой и конечной целью, установите, какие правовые инструменты имеются в Вашем распоряжении.

Правовые инструменты – это установленные законодательством возможности для достижения поставленной цели (иски, договоры или отдельные условия договоров и т.д.). Иногда они выявляются при оценке рисков и выработке способов их снижения, но далеко не всегда.

Допустим, Вашему клиенту не заплатили за поставленный товар. Что Вы будете делать? Предполагаю, что самый популярный ответ будет: «готовить иск в суд». Но взыскание задолженности в судебном порядке – только один из инструментов. Может выясниться, что у Вашего клиента есть право безакцептного списания средств со счёта покупателя, получения оплаты путём раскрытия аккредитива, получения долга с гаранта или поручителя или иные способы получить деньги.

Другой пример. Вы выяснили, что клиент планирует заключить договор поставки на условиях 100%-ной предпоставки, и увидели риск неполучения клиентом оплаты. В качестве способа устранения риска Вы предложили расчёты аккредитивом. Это, собственно, и есть тот правовой инструмент, при помощи которого клиент может достичь своей цели – получить оплату за товар.

Ещё пример. Ваш клиент взял в аренду помещение, но дело у него не пошло, и его цель – освободиться от обязательств по договору аренды как можно скорее и с минимальными потерями для себя.

Изучив документы, Вы выявили, что договор заключён два года назад, тогда же помещение передано по акту, что все эти два года Ваш клиент платил арендую плату, что договором не установлено право арендатора на одностороннее расторжение договора и установлен штраф на случай расторжения договора по вине или инициативе арендатора.

Это означает, что у Вашего клиента нет возможности в одностороннем порядке расторгнуть договор, а значит, есть риск взыскания с него арендной платы за весь срок аренды, даже если он прекратит пользоваться помещением, и взыскания с него штрафа в случае расторжения договора по требованию арендодателя (если арендатор перестанет платить) или по соглашению сторон. Устранить эти риски невозможно, если только арендодатель не согласится расторгнуть договор без штрафа. А значит, из договора правовые инструменты не возникают, и их надо искать дополнительно.

Такими инструментами могут быть, например, расторжение договора по соглашению сторон (в котором арендодатель может, но вовсе не обязан отказаться от штрафа в свою пользу) или признание договора аренды недействительной сделкой либо незаключённым договором.

Теперь надо определить, какие из этих инструментов имеются у Вас по конкретной ситуации – есть ли основания для признания договора недействительной сделкой или незаключённым договором и не мешает ли этому тот факт, что арендатор два года исполнял обязательства по договору.

Но на проблему можно взглянуть и под другим углом. В чём цель Вашего клиента? Если он взял в аренду помещение и платит арендную плату выше, чем получает доход, то его цель – прекратить нести убытки. Но добиться этого можно и другим способом – заключив договор перенайма или сдав помещение в субаренду. А значит, Вам нужно проверить, не запрещены ли законом или договором перенаём или субаренда, надо ли получать согласие арендодателя и что вообще нужно сделать, чтобы передать помещения в субаренду или перенаём.

Но может случиться и так, что по результатам оценки рисков Вы выясните, что поставленная цель вообще недостижима. В таком случае Вам предстоит разобраться, какими иными способами можно защитить интересы Вашего клиента, как для этого необходимо скорректировать цель и какими правовыми инструментами можно этой цели достичь.

Например, Ваш клиент хочет, чтобы за ним признали право собственности на недвижимое имущество, которое продавец по нескольким договорам продал разным покупателям. Вы выяснили, что право собственности зарегистрировано за одним из покупателей, ему же имущество передано фактически, и нет никаких оснований для признания права собственности за Вашим клиентом. Это значит, что существует высокий риск отказа Вашему клиенту в удовлетворении его требований и взыскания с него судебных расходов. Собственно, это даже не столько риск, сколько данность.

А это значит, что Вам нужно найти иные способы защиты прав Вашего клиента. Надо определить, можно ли взыскать убытки с продавца и/или третьих лиц, потребовать от продавца передачи в собственность иного аналогичного имущества или предпринять иные меры.

На этом этапе надо рассматривать все возможные варианты, не бояться нестандартных решений. В фильме «Лекарство от страха» пожилой следователь учит молодого «мыслить объёмно». Для этого он даёт молодому следователю шесть спичек и просит сделать из них четыре треугольника, при этом спички нельзя ломать и класть одну поверх другой. Молодой с заданием не справляется, и пожилой три спички кладёт на стол треугольником, а ещё три спички ставит внутри этого треугольника так, что получается пирамидка.

Когда все возможные инструменты найдены, надо их оценить.

§ 6.2.3. Оцените инструменты

Выявив все правовые инструменты, определите, есть ли какие-то препятствия или сложности в их использовании – истечение срока исковой давности, отсутствие доказательств, входящих в предмет доказывания, необходимость получения согласия третьих лиц на совершение сделки (того же перенайма или субаренды), иные действия, которые необходимо произвести для использования того или иного инструмента.

Если препятствия и сложности есть, разберитесь, можно ли их преодолеть, и если можно, то как.

В результате такой оценки должны стать понятны перспективы использования каждого из инструментов. Может выясниться, что какие-то из инструментов и вовсе неприменимы из-за неустранимых препятствий – например, срок исковой давности истёк, или доказательств нет и получить их уже невозможно.

В любом случае отработайте все планы, чтобы точно знать, что Вы ничего не упустили, и чтобы у Вас было полное понимание ситуации.

§ 6.2.4. Определите все возможные стратегии

Итак, Вы определились с тем, какие правовые инструменты у Вас есть, отбросили (или отложили в сторону) явно нерабочие и оценили качество оставшихся. Теперь надо определиться, какие стратегические планы можно выстроить и реализовать при помощи этих инструментов.

Продолжим рассматривать пример с многократной продажей одного и того же имущества. Итак, вариант с признанием права собственности за Вашим клиентом отпал. Остались варианты с взысканием в суде убытков с продавца, а также урегулирование с продавцом возникшей проблемы путём заключения, например, соглашения об отступном. Значит, дальше надо отрабатывать именно эти варианты.

§ 6.2.5. Подготовьте план по каждому варианту

Разобравшись со стратегией, начинайте выстраивать тактику – сделайте пошаговый план действий.

План с подачей иска о взыскании убытков должен предусматривать, в частности, нужно ли предварительно направить претензию, в какой суд подавать исковое заявление, порядок получения доказательств, нужно ли заявлять ходатайства.

План с урегулированием конфликта мирным путём должен предусматривать, среди прочего, какое соглашение (об отступном или иное) должно быть заключено и как обеспечить выполнение обязательств лицом, которое уже однажды эти обязательства не исполнило.

А. План должен быть конкретным

По итогам Вам надо понять, как конкретно можно реализовать план.

Обязательно указывайте в плане, что надо сделать конкретно. Например, в договоре подряда было предусмотрено право подрядчика на увеличение цены при определённых обстоятельствах. При этом подрядчик должен был в течение 15 дней с момента возникновения этих обстоятельств направить заказчику проект дополнительного соглашения с новой ценой с приложением её обоснования. По истечении этих 15 дней подрядчик, не выполнивший данное условие, терял право на увеличение цены.

Соответственно, план должен был бы предусматривать конкретное действие: не позднее 15 дней с даты наступления конкретного события направить заказчику подписанные уполномоченными лицами подрядчика дополнительное соглашение об увеличении цены и обоснование с подробным расчётом. Недопустимо было предусматривать планом что-то расплывчатое вроде «предложить заказчику изменить цену» без конкретики.

Однако в данном случае конкретного плана по изменению цены не было, вместо допсоглашения подрядчик направил письмо с просьбой увеличить цену, не приложив к этому никаких обоснований. Итогом стала утрата права на увеличение цены.

Указывая, что надо сделать конкретно, нужно понимать, насколько реально выполнить данное действие. Если план предусматривает подачу иска в суд, он должен предусматривать и сбор доказательств по делу. При этом надо заранее выяснить, а есть ли эти доказательства и можно ли получить недостающие.

Неправильно, если Вы уже в ходе реализации стратегии озаботитесь тем, как её реализовать, и вдруг столкнётесь с тем, что план нереализуем. Например, Вы при выборе правового инструмента увидели, что нет доказательств по вопросам, входящим в предмет доказывания, но их можно собрать. И уже перед заседанием по делу занялись их получением и запросили у клиента подлинники договоров. И только тут узнали, что подлинников договоров нет и получить их негде.

Б. Понимайте, что и для чего планируется сделать

Строить план надо осознанно. Надо понимать, что и для чего Вы планируете сделать.

Полагаю, никому из Вас не доводилось надевать брюки или юбку на голову, а рубашку на ноги, есть суп ножом или спускаться из окна пятого этажа по связанным простыням. Если кто-то предложит что-то подобное, его сочтут безумцем. Но при решении поставленных клиентом задач юрист иногда уподобляется такому советчику.

«Надо срочно подать иск, некогда разбираться в деталях», – и юрист подаёт иск не по тем основаниям да ещё доводит до того, что в деле устанавливаются факты, делающие невозможной защиту прав клиента уже по правильным основаниям. И вот клиент такого юриста спускается из окна десятого этажа по кое-как связанным простыням. Рядом есть совершенно безопасный выход, но юрист его не видит, а потому предлагает клиенту первое, до чего додумался.

«Так правильнее», – и юрист напяливает клиенту на голову брюки, добавляя ему обязанностей в договоре. Нет, он не подкуплен контрагентом, он просто наводит красоту, не задумываясь о последствиях.

«Так солиднее», – и юрист в учредительные документы компании с двумя участниками вписывает совет директоров, правление, одобрение общим собранием участников всех сделок независимо от суммы, да ещё и добавляет, что в компании должно быть два директора, действующих только совместно. В результате его клиент ест суп ножом: для заключения любой сделки надо собрать вместе всех участников и директоров, и, если один из них заболел, умер или уехал в отпуск, организация не сможет ни купить ручки и бумагу, ни продать свою продукцию. Это не говоря о том, что всюду приходится предоставлять письма, что совет директоров и правление не формировались.

Чтобы не оказаться в такой ситуации, предлагайте сделать что-то (будь то включение в договор какого-то условия, подача иска или что-либо ещё) только тогда, когда Вы сами понимаете, зачем это нужно и почему нужно сделать именно так.

В. Написание плана

Если у Вас возникают затруднения с тем, чтобы пошагово определить последовательность действий, сначала сделайте план в общих чертах, определив основные поворотные точки. А потом начинайте дробить план на подпункты, отвечая самому себе на вопрос: «А что нужно сделать, чтобы это стало возможным?».

Получив уже мелкие подпункты плана, выстройте их в логической последовательности и проверьте, действительно ли они следуют один за другим или между окончанием действия по одному подпункту и началом действия по следующему имеется разрыв, недостающее звено. Если чего-то не хватает, надо понять, чем заполнить этот разрыв.

Например, Вы рассматриваете план с подачей иска о признании за Вашим клиентом права собственности на недвижимое имущество. Значит, основные поворотные точки – подача иска в суд, получение решения в пользу клиента, регистрация права собственности на основании решения суда.

Что нужно сделать, чтобы подать иск? Подготовить текст искового заявления, уплатить госпошлину, подготовить документы, которые должны прилагаться к исковому заявлению, подать иск в суд. Это подпункты плана.

Что нужно сделать, чтобы получить решение в пользу клиента? Нужно, в частности, доказать факты, на которых основаны исковые требования. Значит, нужно собрать доказательства.

Если доказательства уже есть у Вашего клиента на руках, то пункт «собрать доказательства» должен идти до пункта «подача иска в суд». Подать иск и только потом начать собирать доказательства, а потом вдруг выяснить, что необходимых документов нет, – практически гарантированно проиграть.

Если доказательств у Вашего клиента нет и получить самостоятельно он их не может, значит, надо понять, надо ли для этого заявлять ходатайство. Тогда пункт «подача ходатайства об истребовании доказательств» должен стоять либо после подачи иска, либо одновременно с ним. Также план должен предусматривать порядок действий, если ходатайство не удовлетворят.

И так по каждому пункту, пока все они не выстроятся в единую цепочку.

Желательно также нарисовать план в виде схемы (или нескольких схем, если план очень большой). Во-первых, так Вы нагляднее представите себе план. Во-вторых, когда Вы будете рисовать схему, у Вас неизбежно возникнут вопросы «как это сделать». Найдя ответы на вопросы, «как это сделать», Вы сможете подготовить правильный план.

§ 6.2.6. Сравните планы и выберите лучший

Если планов, которые могут быть реализованы, осталось больше одного, сравните эти планы и выберите лучший.

Первое, что для этого надо сделать, – оценить риски по каждому варианту. А риски могут быть разные по разным вариантам.

Даже когда препятствий и явных затруднений нет (например, ни по одному из видов исков не истёк срок исковой давности и есть все доказательства), перспектива может быть разной в случаях, когда в законодательстве имеется однозначная норма и когда одна и та же норма может быть истолкована по-разному; когда нарушение прав очевидно и однозначно и когда вопрос о том, нарушены ли права, является оценочным.

Кроме того, далеко не всегда юристу приходится действовать в идеальных условиях. Чаще всего выясняется, что либо не хватает каких-то документов, либо клиент успел подписать что-то не в свою пользу… Риски, вытекающие из этого, тоже надо оценивать.

Если планы в части оценки рисков находятся на одном уровне, сравните их по иным показателям – сроки на реализацию, расходы и иные факторы. Что является для него приоритетным, решать клиенту.

§ 6.3. Что надо учитывать при реализации плана

§ 6.3.1. Реализуемость каждого плана

Все действия, предусмотренные планом, должны быть выполнимы в реальности. Многие планы провалились потому только, что были невыполнимы изначально – например, строились на том, что контрагент примет предложенные ему условия себе в убыток.

Купить

Внимание! Авторские права на книгу "Руководство по выживанию для начинающего юриста. НЕ теоретические советы. Учебно-практическое пособие" (Наумова Л.Н.) охраняются законодательством!

Руководство по выживанию для начинающего юриста. НЕ теоретические советы. Учебно-практическое пособие

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 6.
Выработка стратегии и тактики

§ 6.1. Понятие стратегии и тактики

§ 6.1.1. Что такое стратегия и тактика

§ 6.1.2. Стратегия без тактики…

§ 6.1.3. …и тактика без стратегии

§ 6.1.4. Выстраивание стратегии и тактики

§ 6.2. Последовательность действий

§ 6.2.1. Определите исходные данные

§ 6.2.2. Определите имеющиеся правовые инструменты

§ 6.2.3. Оцените инструменты

§ 6.2.4. Определите все возможные стратегии

§ 6.2.5. Подготовьте план по каждому варианту

§ 6.2.6. Сравните планы и выберите лучший

§ 6.3. Что надо учитывать при реализации плана

§ 6.3.1. Реализуемость каждого плана

ЛитГид

Помощь

Книги

ЛитГид в соцсетях

Руководство по выживанию для начинающего юриста. НЕ теоретические советы. Учебно-практическое пособие

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 6.Выработка стратегии и тактики

§ 6.1. Понятие стратегии и тактики

§ 6.1.1. Что такое стратегия и тактика

§ 6.1.2. Стратегия без тактики…

§ 6.1.3. …и тактика без стратегии

§ 6.1.4. Выстраивание стратегии и тактики

§ 6.2. Последовательность действий

§ 6.2.1. Определите исходные данные

§ 6.2.2. Определите имеющиеся правовые инструменты

§ 6.2.3. Оцените инструменты

§ 6.2.4. Определите все возможные стратегии

§ 6.2.5. Подготовьте план по каждому варианту

§ 6.2.6. Сравните планы и выберите лучший

§ 6.3. Что надо учитывать при реализации плана

§ 6.3.1. Реализуемость каждого плана

ЛитГид

Помощь

Книги

ЛитГид в соцсетях

Глава 6.
Выработка стратегии и тактики