|
ОглавлениеЧасть 2. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики. Глава 7. Логистика снабжения Глава 8. Логистика производства Глава 9. Логистика распределения Глава 10. Логистика складирования Глава 11. Управление запасами в цепях поставок Глава 12. Транспортировка в цепях поставок Глава 13. Информационные системы и технологии (ИС/Т) в логистике и управлении цепями поставок (УЦП) Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуЧасть 2. |
Этап развития |
Характеристики |
Оцениваемый вклад в деятельность организации |
Этап 1 |
Фрагментированные закупки |
Отсутствует или низкий |
Этап 2 |
Реализация потенциала экономии |
Продуктивность канцелярской деятельности. Небольшая экономия в 2—5% благодаря консолидации |
Этап 3 |
Контроль и наращивание возможностей по снижению закупочной цены/ведение переговоров с поставщиками |
Сокращение издержек на 5—10% |
Этап 4 |
Разделение составляющих по категориям на основе правила 80/20. Специализация покупателей. Сокращение издержек. Начало управления базой поставщиков |
Сокращение издержек на 10—20%. Снижение первоначальной стоимости (приобретаемых активов) на 1-10% |
Этап 5 |
Передача закупочной деятельности Строгий централизованный контроль Управление цепью поставок |
Снижение издержек на 25% Снижение первоначальной стоимости (приобретаемых активов) и расходов на управление цепью поставок на 30% и более. Закупки на заемные средства. Глобальные поставки. Анализ первоначальной стоимости (приобретаемых активов) и издержек на владение и использование этих знаний на практике |
Построение профиля закупочной деятельности организации по 18 критериям с их оценкой по шкале от 1 до 5 позволяет определить этап ее развития и выявить проблемы, решение которых обеспечит выход на новый стратегический уровень.
На снабжение приходится значительная доля общих логистических издержек (до 60%), и даже относительно небольшое снижение затрат на снабжение вносит вклад в повышение доходности собственного капитала организации.
Пример
В предыдущем году общие поступления от продаж в организации составили 208 млн д. ед., расходы распределялись следующим образом:
— 108 млн д. ед. затраты на материалы;
— 58 млн д. ед. на оплату труда сотрудников;
— 23 млн д. ед. накладные расходы.
Какую прибыль получила бы организация, если бы ей удалось в предыдущем году снизить затраты на снабжение материалами на 1% (например, за счет получения скидок на материалы вследствие правильно разработанной и реализованной стратегии переговоров с поставщиками)?
Прибыль за предыдущий год составила:
208 - (108 + 58 + 23) = 19 млн д. ед.
Сокращение затрат на материалы на 1%:
108 х 0,99 = 106,92 млн д. ед.
В результате прибыль увеличилась бы и составила 20,08 млн д. ед. Таким образом, снижение затрат на материалы на 1% повышает прибыль на 5,7%. Прибыль, как процентная доля поступлений от продаж, повышается с 9,1 до 9,7%.
Оптимизация процесса снабжения позволяет повысить рентабельность собственного капитала за счет:
— увеличения объема продаж вследствие повышения качества продукции, более быстрого выхода на рынок с новыми продуктами;
— снижения себестоимости реализованной продукции вследствие сокращения затрат на материальные ресурсы, повышения производительности, снижения накладных расходов;
— снижения общих затрат вследствие оптимизации транспортно-заготовительных затрат, улучшения управления активами;
— снижения уровня запасов закупаемых материальных ресурсов вследствие эффективного управления взаимоотношениями с поставщиками и т. д.
В целях повышения рентабельности собственного капитала организации мировые лидеры используют следующие методы и концепции ведения бизнеса:
1. Реализация концепции «всеобщего управления качеством».
2. Применение концепции «точно в срок».
3. Сокращение общего времени выполнения заказа.
4. Обеспечение и поддержание высокого уровня обслуживания.
5. Стратегический сорсинг.
6. Разработка долгосрочных стратегических планов, интегрированных со стратегией снабжения организации.
7. Управление взаимоотношениями с поставщиками на основе оптимизации и сегментации базы поставщиков.
8. Стратегическое управление затратами на снабжение.
9. Систематический аудит закупок.
10. Реализация концепции «обучение в течение всей жизни», профессиональное развитие персонала.
11. Электронное снабжение.
12. Социальная ответственность и этика.
Управление процессом стратегического сорсинга позволяет сформировать эффективные каналы поставок, обеспечивающие организации оптимальные общие издержки на владение собственностью. Цепь ценности при сорсинге — это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок/закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности. Шесть типичных процессов стратегического сорсинга представлены в табл. 7.2, конкретные подходы, стратегии и приемы могут изменяться.
Таблица 7.2
1. Разработка годового плана | 2.Формулирование требований к закупаемой продукции | 3. Разработка стратегии сорсинга | 4. Оценка и выбор поставщиков | 5. Закупка материальных ресурсов | 6. Управление взаимоотношениями с поставщиками |
Устанавливаются цели и определяются основные участки, требующие особого внимания в следующем году, как по отдельным категориям, так и в целом | Задаются требования к продукции по категориям всей базы пользователей | Выбирается стратегия, позволяющая организации пользоваться в своих интересах имеющимися у нее возможностями по закупкам и минимизировать общие затраты по всем категориям закупаемой продукции | Определяются целевые поставщики, с которыми проводятся переговоры и заключаются контракты | Для поддержания выбранной стратегии и ее эффективного внедрения используются необходимые для этого системы, процедуры, профессиональные навыки и умения | Применяются метрики показателей деятельности, приемы бенчмаркинга, осуществляется контроль, что гарантирует совершенствование всех видов деятельности |
Сорсинг — направление деятельности, включающее следующие элементы:
• Согласованная стратегия. Стратегия сорсинга в организации должна быть согласована с общей стратегией бизнеса. Стратегия бизнеса определяет типы взаимоотношений, которые организация должна установить с поставщиками. Бизнес-стратегия выступает ключевой детерминантой при принятии решений, связанных с сорсингом, который должен поддерживать ее реализацию.
• Скоординированные процессы. Организации необходимо передавать внешним структурам виды деятельности, не добавляющие ценности, которые входят в их процесс сорсинга. Например, обработка заказов на закупку и работа со счетами к оплате требует значительных затрат времени и ресурсов. Повышение эффективности этих процессов оказывает прямое влияние на конечные финансовые показатели деятельности организации. Запасы являются инвестицией в цепочку ценности, не добавляющей ценности процессу. Правильно выстроенные взаимоотношения с поставщиками обеспечивают снижение затрат на содержание запасов, имеющихся по всей цепи создания ценности.
• Оптимизированная организация. Современное снабжение стало специализированной функцией, для выполнения которой требуются специальные навыки и умения и соответствующая профессиональная подготовка. В результате этого организациям необходимо постоянно профессионально развивать свой персонал и оптимизировать свою организационную структуру так, чтобы она обеспечивала максимальную ценность для бизнеса.
• Поддерживающая технология. Разработка интернет-технологий внесла значительные изменения в выполнение функции снабжения. Современные поддерживающие технологии используются на всех этапах цикла снабжения, начиная от разработки продукта до управления поставщиками. Организации-лидеры усиливают информационную интеграцию со своими поставщиками и все более активно применяют поддерживающие технологии. Новая технология повышает уровень сотрудничества между сторонами, входящими в логистический канал, и снижает трансакционные издержки.
• Изменение результатов. В целях управления функцией сорсинга, ее оптимизации и мониторинга необходимо разработать систему показателей для оценки функционирования подсистемы снабжения внутри организации и оценки ее взаимодействия с внешней средой. Для управления взаимоотношениями с поставщиками и оценки результатов сотрудничества необходимо разработать систему показателей функционирования поставщика. Оценка и управление внутренними показателями функционирования обеспечивают создание подсистемой снабжения ценности для бизнеса.
Для определения уровня развития организации необходимо провести сравнительный анализ ее методов и принципов ведения бизнеса с концепциями и методами, используемыми организациями-лидерами. В целях совершенствования системы снабжения организации необходимо систематически производить сбор и анализ данных о закупочной деятельности, на основе которых рассчитывать ряд показателей, исследование динамики изменений которых и сравнение с образцом (бенчмаркинг) обеспечат разработку эффективной стратегии снабжения. При проведении анализа процессов и результатов деятельности в сфере снабжения используют стандартные показатели для сравнения с образцом и определения ориентиров развития (внутриотраслевых, функциональных, конкурентных, стратегических), например:
1. Объем закупок у одного поставщика (в денежном выражении).
2. Количество поставщиков по каждой номенклатурной позиции.
3. Количество поставщиков, которые покрывают 90% объема закупок (%).
4. Количество сертифицированных поставщиков (%).
5. Количество стратегических партнеров по поставкам (%).
6. Отношение затрат на закупку к объему продаж (в денежном выражении).
7. Отношение операционных расходов на закупку к объему продаж (в денежном выражении).
8. Отношение операционных расходов на закупку к стоимости закупок.
9. Отношение численности персонала, занимающегося выполнением операций по снабжению, к общей численности персонала компании.
10. Доля стоимости закупок, приходящаяся на одного закупщика.
11. Отношение численности действующих поставщиков к численности закупщиков.
12. Стоимость закупок в расчете на одного действующего поставщика.
13. Операционные расходы на закупки в расчете на одного действующего поставщика.
14. Цикл выполнения заказа на закупки по видам продукции: от даты отправки заказа на закупку до даты получения заказа в организации (в днях).
15. Процентная доля электронных закупок.
16. Процентная доля стоимости обслуживания закупок, обеспечиваемого отделом закупок.
17. Процентная доля всех закупок, осуществляемых отделом закупок.
18. Среднее количество часов тренингов (обучения) на одного сотрудника отдела закупок в год.
19. Доля неправильных поставок по количеству и качеству поставленных ресурсов.
20. Распределение объемов поставок по видам транспорта (%): железнодорожный, автомобильный, морской, речной, воздушный, трубопроводный.
21. Частота размещения заказов на закупку по товарным категориям.
Организации, чтобы соответствовать уровню мирового класса, необходимо постоянно совершенствовать свои продукты и процессы на основе инноваций, что позволит им обеспечить конкурентоспособные цены, качество и время выполнения заказов. Организация может получить стратегическое преимущество за счет снабжения, разработав стратегию по составлению программы снабжения, стратегию поиска источников материалов, комплектующих, услуг, стратегию ценообразования и условий поставок, стратегию в области коммуникаций и взаимоотношений с поставщиками, что позволит обеспечить системный подход к формированию и реализации стратегии снабжения.
7.2. Планирование обеспечения потребности в продукции
Потребности организации в продукции в зависимости от сферы деятельности включают: потребность в сырье и основных материалах для обеспечения планируемого производства продукции (услуг, ремонтов и т. п.); потребность в основных фондах (здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и др.); потребность во вспомогательных материалах, запасных частях, оснастке, топливе и др.; потребность в ресурсах и услугах непроизводственного назначения (оргтехника, программное обеспечение и др.) и другие ресурсы, необходимые для нормального функционирования организации и эффективного использования ее потенциала.
Прогнозы и планы потребностей организации разрабатывают на основании прогнозов и планов производства, которые, в свою очередь, основываются на прогнозах и планах продаж продукции и услуг, зависящих от спроса на соответствующую продукцию и услуги.
Выделяют следующие виды потребностей:
• первичная потребность — потребность в продукции организации, зависящая от внешнего спроса;
• вторичная потребность — формируется на основе первичной потребности, потребность в материалах и других ресурсах, обусловленная первичной потребностью и используемыми технологиями;
• дополнительная потребность — все остальные потребности организации (потребность в электрической и тепловой энергии, в топливе, во вспомогательных материалах, в оснастке, в запасных частях для оборудования и др.).
Потребности разделяют на зависимые и независимые. Зависимые потребности, например потребности в комплектующих, определяются потребностями в остальной продукции, производимой в организации, в состав которых входят эти комплектующие. Зависимые потребности (вторичные потребности) определяются на основании расчетов. Независимые потребности не связаны с другими внутренними потребностями организации, являются следствием внешнего (рыночного) спроса, например комплектующие, предназначенные для продажи в качестве запасных частей. Независимые потребности (первичные потребности) определяются на основании прогноза спроса.
Для прогнозирования спроса (независимых потребностей), служащего основой для планирования обеспечения зависимых потребностей в материалах, применяются различные методы. Методы прогнозирования делятся на три группы:
1. Методы экстраполяции — динамическая экстраполяция переменных, экстраполяция зависимых переменных, экстраполяция по огибающим кривым и др.
2. Методы экспертных оценок — индивидуальные экспертные оценки, коллективные экспертные оценки (метод Дельфи, метод взвешенных оценок, метод «мозговой атаки» и др.).
3. Методы моделирования — экономико-математические модели, статистические модели и др.
В целях планирования обеспечения потребности организации в продукции необходимо:
1. Рассчитать потребности в отдельных видах ресурсов на основании стратегического плана организации и отчетных показателей потребления ресурсов предыдущего года.
2. Разработать проект плана обеспечения потребности в форме заявок.
3. Провести анализ эффективности использования ресурсов.
4. Скорректировать проект плана обеспечения потребности с учетом производственной программы, планов по внедрению новой техники, проведению экспериментальных работ, норм расхода материалов, продукции и запасов.
5. Провести анализ рынков сырья, материалов, продукции.
6. Оценить целесообразность приобретения каждого из необходимых ресурсов или изготовления его собственными силами и принять решение о закупке.
7. Составить балансы ресурсов и план потребностей.
8. Составить план закупок.
Потребность организации в ресурсах необходимо обосновать расчетами по следующим видам их потребления: основное производство, капитальное строительство, внедрение новой техники, проведение экспериментальных работ, ремонтно-эксплуатационные потребности, изготовление технологической оснастки и инструмента, незавершенное производство, создание необходимых материальных запасов и др.
Потребность основного производства в материалах (сырье) для выполнения производственной программы определяется путем умножения нормы расхода данного вида материалов на единицу продукции и на планируемый объем ее выпуска в данном периоде. При разработке и обосновании нормы расхода материала учитывается расход материала на единицу продукции, технологические отходы и потери материала.
Методы расчета потребности в ресурсах в зависимости от применяемых норм расхода могут использоваться следующие: подетальный, поиздельный, по аналогии, по типовым представителям.
Поиздельный, подетальный методы определения потребности применяются, в случае если установлены нормы расхода на производство единицы изделия, деталей.
Метод определения потребности по аналогии используется для изделий, на которые в период расчета потребности отсутствуют нормы расхода, и они приравниваются к аналогичным изделиям, для которых установлены нормы расхода материалов. Корректировка потребности с учетом специфических особенностей нового изделия производится с помощью поправочных коэффициентов, учитывающих особенности потребления материала для производства данного изделия по сравнению с аналогичным изделием.
Метод определения потребности в материалах на типовое изделие или деталь используется при большом многообразии выпускаемой продукции, в случае отсутствия уточненной программы выпуска по каждой позиции, при этом норма расхода материала на производство является средневзвешенной для планируемой группы изделий или деталей.
Потребность в материальных ресурсах по отдельным видам номенклатуры продукции может быть рассчитана на основе данных о фактическом расходе материалов в отчетном периоде и удельном снижении его в планируемом году. В этом случае учитывают индекс увеличения или уменьшения производственной программы в плановом периоде по сравнению с предыдущим периодом и индекс среднего снижения норм расхода материала в плановом периоде.
План производства готовой продукции, ее составляющие (блоки, сборочные узлы и детали) и нормы расхода позволяют однозначно определить потребность в материалах и комплектующих. Пример упрощенной схемы декомпозиции готового продукта А на составляющие представлен на рис. 7.1.
Готовый продукт А (уровень 0) состоит из трех комплектующих Б, одного комплектующего В и одного сборочного узла Г (уровень 1). Для сборки узла Г необходимы три детали Д, один комплектующий Е и два комплектующих Ж (уровень 2). Для сборки трех деталей Д необходимы 6 комплектующих З, три комплектующих И, три детали К (уровень 3). Для сборки трех деталей К необходимо 6 комплектующих Л и три комплектующих М (уровень 4).
Рис. 7.1. Декомпозиция готового продукта А на составляющие элементы
На основании плана производства продукта А, при разработке которого приняты стратегические решения об источниках покрытия потребностей в комплектующих (закупка или собственное производство), можно определить потребность в этих комплектующих на планируемый период, а также потребность в материалах (с использованием для этого нормативов расхода на единицу продукции) в случае собственного производства этих комплектующих. Потребность в комплектующих, входящих в состав одного и того же блока готового продукта, необходимо определять, учитывая, что потребность в них является зависимой. Например, если блок собирается из восьмидесяти комплектующих, отсутствие хотя бы одного из них сделает окончательную сборку невозможной.
При планировании обеспечения потребностей в материалах используются различные источники информации, такие, как прогнозы спроса и расхода продукции, агрегированный план производства, планы и графики сбыта продукции, заказы и заключенные договоры на поставку продукции, комплексный график производства, детальные графики производства всех комплектующих (в количественно-временном разрезе), оперативные календарные графики производства и т. д.
План обеспечения потребностей организации составляется в форме баланса по каждому виду ресурса (табл. 7.3) и плана закупки ресурсов (табл. 7.4).
Таблица 7.3
Баланс материальных ресурсов на______г.
__________________________________________
(наименование ресурса)
План закупки ресурсов на____год
Система планирования потребностей в материалах MRP (Material Requirements Planning) предназначена для определения потребностей в материалах (брутто и нетто, с учетом имеющихся запасов) в разрезе принятых временных интервалов (горизонтов планирования).
Система планирования обеспечения потребностей в материалах базируется на следующих наборах данных:
• основной график;
• спецификация на материалы;
• учетные документы по запасам.
К наиболее важным данным относятся время, затрачиваемое на выполнение процессов, сроки изготовления необходимых деталей, компонентов, узлов производственными звеньями, сроки реализации заказов, исполняемых внешними поставщиками.
Пример
Функционирование системы MRP
В соответствии с основным графиком на девятую и тринадцатую недели запланировано производство изделий A и B, а также узла D и детали E (запасные части), которые входят в состав готовых изделий A и B.
Изделие, узел, деталь |
Неделя |
||||
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
|
А |
1250 |
850 |
|||
B |
460 |
360 |
|||
D |
270 |
250 |
|||
E |
380 |
430 |
Структура готовых продуктов A и B представлена в спецификации на материалы, необходимые для их изготовления (в скобках после обозначений приведено количество соответствующих элементов, входящих в состав номенклатурной позиции, изготавливаемой на высшем уровне).
A |
B |
Уровень 0 |
||||||
|
|
C(1) |
C(1) |
Уровень 1 |
||||
D(1) |
D(1) |
D(1) |
Уровень 2 |
|||||
E(1) 1 F(1) |
E(2) |
E(1) 1 F(1) |
F(2) |
E(1) 1 F(2) |
E(1) 1 F(1) |
F(2) |
Уровень 3 |
В соответствии с учетными документами по запасам известно состояние запасов по каждой номенклатурной позиции на конец третьей недели, а также сроки реализации заказов (lead time — LT).
Изделие, узел, деталь |
Запас на конец третьей недели |
Срок реализации заказов LT, недели |
A |
50 |
2 |
B |
60 |
2 |
C |
40 |
1 |
D |
30 |
1 |
E |
30 |
1 |
F |
40 |
1 |
Изделие, узел, деталь |
Описание |
Неделя |
|||||||||
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
||
А |
Потребность брутто Запас=50 Потребность нетто |
1250 50 1200 |
850 |
||||||||
LT=2 |
Поставка Заказ |
1200 |
1200 |
||||||||
В |
Потребность брутто Запас=60 Потребность нетто |
460 60 400 |
360 |
||||||||
LT=2 |
Поставка Заказ |
400 |
400 |
||||||||
C |
Потребность брутто Запас=40 Потребность нетто |
1600 40 1560 |
|||||||||
LT=1 |
Поставка Заказ |
1560 |
1560 |
||||||||
D |
Потребность брутто Запас=30 Потребность нетто |
1560 30 1530 |
1200 0 1200 |
270 0 270 |
250 |
||||||
LT=1 |
Поставка Заказ |
1530 |
1530 1200 |
1200 |
270 |
270 |
|||||
E |
Потребность брутто Запас=30 Потребность нетто |
1530 30 1500 |
1200 0 1200 |
2800 0 2800 |
270 0 270 |
380 0 380 |
430 |
||||
LT=1 |
Поставка Заказ |
1500 |
1500 1200 |
1200 2800 |
2800 270 |
270 380 |
380 |
||||
F |
Потребность брутто Запас=40 Потребность нетто |
1530 40 1490 |
4320 0 4320 |
800 0 800 |
270 0 270 |
||||||
LT=1 |
Поставка Заказ |
1490 |
1490 4320 |
4320 800 |
800 270 |
270 |
Внимание! Авторские права на книгу "Логистика. Теория и практика. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики. Часть 2" (Ред. Аникин Б.А., Родкина Т.А.) охраняются законодательством!